创业者充满探索精神.pptVIP

快速成长导致复杂性 环境的复杂性加大了企业的经营风险，同时对企业的经营管理工作提出一系列新的要求。 决策能力的提升。企业家的一项经营决策失误往往会导致整个企业经营的失败 是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业要强化基础和规范化管理，但绝不能以丧失灵活性和对环境的适应能力位代价。 是迅速整合资源。这些都是对处于成长过程的新企业所要面临的挑战。 成长的限制和障碍 成长资源限制 管理能力的制约 彭罗斯把企业视为一种有意识地利用各种资源获利的组织过程。她将生产性资源(包括物质资源和人)的利用称作生产性服务，将生产性服务分为“企业家服务”(Entrepreneurial Services)和“管理服务”(Managerial Services)。前者用来发现和利用生产机会，后者用来完善和实施扩张计划。企业家服务对成长的动机和方向影响更深远，企业家管理是企业持续成长的必要条件。管理能力不足是企业成长的最大障碍，这种观点被称为“彭罗斯效应(Penrose effect)”。 市场容量的限制 资金的约束 持续创新和战略规划能力的不足 富于创新是推动企业成长的主要动力。 缺乏战略是制约企业成长的关键因素。生存的压力迫使新创建企业更加注重行动而非战略思考，甚至许多人认为新创企业和中小企业没有也不需要战略。 创业者角色转变及管理团队建设的滞后 随着小企业的发展，适当弱化经营者在小企业经营中的决定性作用，更好地发挥集体的力量。 把经营者个人的贡献转化成集体的成绩，将经营者成功的经营思想转化成企业文化的一部分，将企业融入社会整体之中，使企业的发展与社会的发展同步。 第五步 小荷才露尖尖角——初创企业管理 【学习目的】 把握创业初期的管理特点 分析创业初期创业者应具备的角色和特殊技能 了解企业成长过程中遇到的障碍 掌握如何进行企业成长的障碍管理 【引导案例】 ：李一男和他的港湾 李一男和他创办的港湾公司曾经被人们当作快速成长的高科技创业的典范。从2001年到2004年间，共从华平、龙科创投等机构那里分三次获得了9800万美元的投资和数亿元的担保贷款。但当2006年6月6月港湾与华为就港湾转让部分资产、业务及部分人员达成意向协议并签署《合作谅解备忘录》后，这一切似乎不复存在了。 当初李一男为了迅速融到资金，在接受华平的注资时曾签下“对赌协议”，一旦港湾不能够实现持续增长的销售额，那么投资方就会得到更多的股权。因此，它必须强迫自己非常规成长。这或许可以解释港湾为什么冒着华为打压的风险而进入运营商领域，同时在光网络、NGN等多个领域齐头并进，盲目扩张，并冲刺上市 “天时地利人和，我们缺人和”。一位港湾高层在接受《中国企业家》采访时痛陈。“成也萧何败也萧何”，一位基金（风险投资公司）经理用了这样一个词来形容李一男。 李一男是一个技术天才，但不是一个称职的企业领导；作为技术天才，人们佩服他，服从他，风险投资机构选择了他，而不称职的领导则将港湾带入死地。 李一男的老同事兼朋友李玉琢同意这个评价。“我倒不是怕华为打压它，而是担心他没有经营管理一家企业的经验和能力。”他认为李一男还没有准备好全面领导一家公司(尤其是打算上市的公司)，因为尽管李一男在华为做到高级职位，但他所管理的基本都没有离开过技术，而且也几乎没有站在企业家高度考虑问题的机会，而一个技术方面的好领导和一个企业的好领导显然是区别的，前者需要领导者的前瞻视野和技术嗅觉，而后者则是一个更加综合的角色。 华平等风险投资机构也曾对李一男从员工到制度到运营到客户全盘照搬华为的策略表示了担忧，李一男的口头禅是“企业具体的事我都不管，‘谁谁谁’，我把它交给你了！”典型的任正非粗放式管理风格。但在港湾企业网络部的徐先生看来，“粗放的管理模式我觉得适合粗放的人，粗放的人往往极富人格魅力，作为领导，他们赏罚分明、公平公正、尽可能的考虑兄弟们的利益，在这种情况下，粗放的模式会让所有人焕发激情，使很多不可能变成可能。我感觉任是这样性格的人。而港湾没有这样性格的人。所以，在这里，粗放变成了一种漏洞百出的网，所有人都想浑水摸鱼。” 与此同时，权威的真空导致了下面的派系之争。港湾有4位副总，分别负责海外市场和战略合作、国内运营商市场、国内企业网市场、公司内部管理。但据港湾内部人士透露，在这些人中，没有一个能很好弥补李一男在管理和领导上的不足，结果是谁也不服谁。于是“有的人就认为自己应该是领军人物，从而与其他人展开政治博弈”。据说港湾在全国28个办事处的主任每年都要经历一次大的震荡，最突出的2004年，为了争取在上市前巩固各自的势力，结果是换完了办事处主任又换员工。 “公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折。”一名港湾研发人员无奈告诉记者。当2004年港湾第一次上市遇挫时，这