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情景领导者 1、人员管理 背景 成为一个成功经理人的关键是掌握领导艺术。 从起点开始 领导是为影响个人或团体行为而作的任何努力。 管理是与他人合作的或通过他人来实现组织目标的过程。 一个小例子 星期三下午，你要一个员工完成他的 周报。之后，你去参加一个会议。由于你 没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶 制报告时漏掉了许多细节。下班时，他将 报告丢到你桌上，然后就离开了办公室。 第二天早上，你看完报告之后发现漏掉了 几个重要内容。你耸了耸肩，然后自己重 新做这项工作。 第二天是某个项目完工的最后期限， 但这个员工却还没有做完这项工作。他说 服组内成员帮他一把，并监控他们的工作 进程，最终按时完成了工作。  情景领导者 三种与人接触的技巧 了解人们过去的行为 预测人们未来的行为 指导、转变、控制人们的行为 控制他人 结束语 罗斯杰：我想要说的事，我知道我的责任重大。我明白 保持重大。我明白保持生产效率以及使员工投 入到工作中的重要性。但我认为，目前我必须 要做的最重要的事情是使自己的领导风格适应 我将面临的不同情境。 总经理：你提到了风格，那么你的确切意恩是什么呢?  2、领导风格 背景 他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言与行动） 独裁式与民主式的领导风格 工作行为 工作行为是指：领导者清楚地说明个人或组织的责任程度。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及谁来做。 关系行为 关系行为是只当管理对象超过一个人的时候，领导者进行双向或多项沟通的程度。 态度与行为 领导风格 风格一： （S1） 风格二： （S2） 风格三： （S3） 风格四： （S4） 结束语 3、评估情境 背景 领导者的成功会受环境的影响 领导者 领导者的主要同事 工作要求 被领导者的准备度 准备度水平 结束语 4、选择合适的领导风格 故事 背景 情景因素是以一些相互影响的因素为基础的： 领导者采用的工作行为的数量 领导者采用关系行为的数量 被领导者对某项特定的工作或活动所表现的准备水平。 情景领导模式 每种领导风格中，领导者可以由若干的选择 S1的领导风格适用于影响低准备度水平的被领导者 S2的领导风格适用于影响低准备度水平到中等准备度水平被领导者的情况 S3的领导风格适用于影响中等到高等准备的水平的被领导者的状况 S4的领导风格适用于影响准备度水平较高的被领导者 S1：告知、指导、指示、建立 S2：推销、解释、澄清、说服 S3：参与、鼓励、合作、承诺 S4：授权、观察、监督、实践 使用情景领导模式 结束语 5、承担领导责任 故事 背景 影响潜力 职位权利和个人权力 职位权力： 强制权covercive power 关联权connection power 奖赏权reward power 法定权legitimate power 个人权力： 关照权referent power 信息权information power 专家权expert power 什么是最佳权力基础 有效的领导者不会只依赖某一种权力，他们会建立并维持这种权力。他们不会不好意思使用职位权力；同时，他们也会树立自己的个人权力。  交互影响系统 尽管职位权利和个人权力形成的原因不同且拥有各自的特点，但你要记住，最重要的是，两者形成一个相互影响的系统。 显示出你的权利 如何显示呢？请看一个例子 权利和领导风格 当领导准备度水平较低的人时，职位权力将是主要的影响力来源。 而领导准备度水平较高时，个人权力将是主要的影响力来源。 结束语 6、产生胜利者 故事 背景 再进行绩效评估时，生产率和员工都是要考虑的因素。 经理的角色 Give people a fish and they can eat for a day；teach people how to fish and they will eat for a lifetime。 授之以鱼，不如授之以渔。 对员工有信心 人员发展 我打算对他们工作的哪个领域施加影响？ 评估被领导者在既定工作上表现出的能力和意愿。 将关系行为作为一种奖励 运用奖赏 该奖励，还是该约束？ 如果领导者混淆了约束和处罚的概念，就会产生问题。 下面有个小例子噢！ 结束语 7、解决绩效问题 故事 背景 约束这个词是由“门徒”的意思演变出来的，而门徒的意思是学习者。 研究绩效下滑的原因 及时 领导者要及时地解决问题。越早的介入，越能更有效的阻止绩效下滑。 改变程序 将精力集中绩效问题上 要明确 要做准备工作 私下解决问题 按人们目前的表现状况来对待他们 及时介入 采用适