点滴-桌有成效的管理者概要1.doc

张瑞敏体会 企业的管理必须有效，否则企业无法生存； 没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战；（“在组织而言，需要个人提供贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具”） 管理者都应学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。 管理好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。（应扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制） “日清”工作法： 即“日事日清，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围。 管理有效性的关键，不在于有效地“管理别人”而在于有效地管理自己。 一个人的才智、知识和想像力与工作效率并没有必然的联 管理者通常会遇到四种情况， 管理者的工作时间往往只属于别人，而不属于自己管理者往往被迫按照老一套办法开展工作，除非他们敢于采取行动来改变他们周围的一第三种让管理者丧失工作效率的现实环境是因为他身处机构之内这也就是只有当别人能使用他的贡献时，他的工作才会有效益只有当别人能使用他的贡献时，他的工作才会有效益最后，管理者身处组织之内，受到组织之局限 在组织之内不产生结果，结果存在于组织之 每个人都有把该干的事情干好的能 卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都经历过一段训练无论一个人的才智有多高，知识有多广，是多么勤奋以及富于想像力，只要他没有做过这些训练，那么他在工作效益上总是有缺陷的 卓有成效的管理者，必须在思想上养成如下五种习惯管理者卓有成效的要 卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间卓有成效的管理者重视对外界的贡献他们一接手工作，不是立刻一头钻进上作里去，也不是马上考虑工作的办法和手段，而是首先白问道：别人希望我做出什么样的成果来？卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而旦也知道如何利用上司、同事及下属的长处。他们还善于抓住形势提供的机会做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处相弱点上面，也决不会去做自己做不了的事情。卓有成效的管理考知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策 卓有成效的管理者并不一开始就着手工作。他们往往会从时间安排上着手，而不是从计划入手削减那些花时间而又不产生价值的工作。最后，他们将自己可以支配的断断续续的时间汇合成大块的可以持续的时间单元 要做有关人事方面的决策时，他们都毫无例外地相当慎重。他们往往需要做好几次决定，最后才能真正下定决心 要使管理工作卓有成效第一步就是要将他实际使用时间的情况记录下来。第二步就是要对时间进行有序的管理首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效管理者浪费别人的时间 砍掉浪费时间的活首先必须找出那些因缺乏制度或远见卓识而产生的种浪费时间现象。这些现象有一个共同的症状，那就是会反复出现危急现象，比如每年都会发生的危机。这种危急现象如果发生了第二次，那就决不能让它再发生第三次这种反复出现的危机感往往就是人们马虎和懒散的一种症状机构臃肿、人浮于是产生浪费时间的原会议过不断开会就是承认机构有缺陷。因为不开会的话，人们就可以把时间花在工作上，人们没法同时干两件事信息功能不健 卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得要将自己的工作与长远的目标结合起来。他会提出这样的问题：为了大幅度地提高机构的工作效率，我到底能作些什么贡献呢？他很强调个人的责任 重视贡献是的关键。表现在自已的工作上，其中包活工作内容、水平、标准及影响；表现在与其他人的关系上，包括上级、同事、下属；表现在对会议及汇报等管理手段的使用上 多数管理者都有将白己管辖的那些事看得过重的倾向、他们往往只顾埋头苦干，却不太关心工作的结果 在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者往往并没有很好的人际关系；而在自己的工作中以及与别人的关系上都比较重视作出贡献的管理者却总能保持着良好的人际关系，因此，他们的工作也就富有成效 重视贡献本身就可以为有效的人际关系提供四项基本要求： 互相沟通；；自我；培养他 上级越是想对下级灌输些什么，下级就越可能会把上级的意思领会错，因为下级往往只带着期盼的心情听取他们想听的东西，而对上级所说的话往往不会全面地去推敲和琢磨。下属给自己定的目标往往与上级想的不一样。这是因为下属和新手看问题的角度与他们的上司不一样下属越是能干，就越愿意自已承担责任，对客观现实、机会及需要的看法和认识与上级的差距也就越大他们的结论与上级的期望往往是明显地对立一般来说，出现这种分歧时，谁是谁非显得并不重要，因为在他们之间已建立起一种良好有效的沟通渠道只有通过直接的接触，不管是用语言还是用文字，才能达到互相沟通的目的 管理者必须懂得如何充分地使用一切现有的力量，包括周围同事的力量、上级的力