从亏28亿到赚26亿,中兴只用了两年.docx

从亏28亿到赚26亿,中兴只用了两年从2012年亏损28亿元，到2014年，中兴交出这样一份答卷——营收同比增长8.4%、升至814.7亿元人民币；净利润同比增长94%、增至26.3亿元人民币——足以代表其组织转型第一阶段的成功，尽管它们对自己当前的状态并不满意。构架调整三步走第一阶段：产品事业部制（1998~2006）1985年成立的中兴通讯，从贸易起步，1990年代初自主开发的通讯设备上市，伴随着国内固定电话的普及发展，迅速成为年销售额近百亿元的高科技企业。1997年，中兴通讯在A股市场上市，企业迈入了新的高速发展期，产品从单一的交换机，延伸出接入网、光传输，特别是无线通讯设备的自主开发开始投入。随着生产规模和生产线的扩张，直线职能制的组织模式开始不能适应需求，1998年，中兴转型为以产品为中心的“准事业部制”。这种组织结构下设网络事业部、CDMA事业部、GSM事业部等，总部则是由总裁办、质企中心、技术中心、市场中心、人事中心、财务中心等职能机构组成。此外，2003年，进一步拆分出营销事业部，更加聚焦于不同区域和不同客户群。在总部职能中心的政策、规则统一管理和平台服务下，事业部是“独立虚拟核算单位”，有了一定程度的财务、人事等自主权，自己有自己的市场队伍（marketing），自己的生产计划组织，事业部干部员工奖金与经营结果直接挂钩。产品事业部和营销事业部在任务和收入上内部“双下双算”，目标完全一致。在这种结构下，产品事业部为了使自己的产品快速出货，有时会越过销售人员去直接接触客户。事业部制在当时对个人的激励相当可观，成为当时中兴通讯保持高速增长的重要原因（图1）。这样的组织构架以产品为中心，在技术环境稳定的情况下，每个产品事业部都能最大程度地释放出热情。但随着技术的变迁，这样的构架却带来了协同问题。当时，国内开始上3G，运营商涉足了有线、无线、固网等多块业务，变成了一个“综合运营商”，需要整体解决方案而不是一个产品。不同产品分属不同的产品事业部的模式造成了极高的交易成本。不仅如此，由于运营商的需求变得综合，不同的产品市场被打通，这也加剧了中兴内部产品事业部之间的竞争。此外，过去部门之间的研发资源不能共享，市场需求转变之后，各产品事业部之间不仅没有协同效应，还不断出现内部研发的同质化与成本的重复投入。第二阶段：大职能分工制（2006~2012）2006年，中兴力图启动一种“大平台制”，形成了六大“体系”：研发、市场、销售、供应链、人事、财务……中兴将其称为“体系”，是取“聚合资源，形成有机结合”之意。具体来说，研发体系按照类别来分工，分为有线产品研发、无线产品研发、终端产品研发等；销售体系按照区域来分，中国、亚太、中东、非洲、欧洲、南美、北美等；生产和采购是一体的，人事、财务等后台职能也是一体的。然而，大分工在解决了产品协同问题后，又带来了体系之间的协同问题，尤其是市场和研发之间的矛盾越来越大。过去产品事业部时代，某类产品的市场和研发都在一个事业部内，利益趋同，并不存在协调问题。现在却是各自为政，市场发现需求之后，调不动研发进行跟进，内耗很大。在体系内部，由于整合了太多的职能，决策层级相对较多，也拖慢了决策速度。仅以营销为例，当时是五层结构：总裁-体系EVP-事业部SVP-区-代表处。产品也是五层机构：总裁-体系EVP-经营部SVP-研究院-产品线。2009年，为解决研发和市场的PK问题，两个体系被合为一体，成为“研发市场体系”。在这些分分合合之外，产品线之间的协同并没有随着小职能的合并出现转机。道理很简单，每个产品经理负责一个产品，为了获得高绩效，大家在形成解决方案时都拼命推荐自己的产品，产品线之间的PK又再次形成内耗。2010年，中兴又在“研发市场体系”内部专门设立了“方案营销部”，实现产品线之间的最优整合。此时“卖解决方案”已经成为业内常态，如果仍以产品线各自为政，难以整合出优质的解决方案，必然达不到客户诉求（图2）。组织构架的问题造成了内部交易成本居高不下，这些交易成本在部门之间发生，不仅好似一堵堵“隔热墙”，隔绝了市场的温度，更是造成了商务控制失效，各类成本在各个环节之间放大，难以形成“端对端”的迅速交付。中兴在追求规模扩张路途中，越来越发现自己难以控制这艘巨舰，这些结果自然反映在财务绩效上，2012年，中兴亏损28亿元。第三阶段：用户群事业部制（2012年至今）运营商以前的组织架构也都是按照职能进行划分，但法电、澳大利亚电信、新加坡电信等企业按照业务群划分组织架构，逐渐将事业部划分为消费者业务、企业业务、中小企业业务（SME）等，最大程度响应客户需求，降低成本，获取溢价这一过程中，将技术、采购、财务、人力等职能放到了后台，为前台提供服务。这种变化影响到了信息通讯行业，2000年左右，爱立信等企业就已经开始了类似