孙光夫《HR：从趋势看大势》剖析.ppt

从二十个关键词全方位看人力资源发展大势 原著：彭剑锋：中国人力资源管理泰斗，教授、博导，《华为基本法》起草人之一 开始进入人力资本价值管理时代的判断依据 判断依据一： 华为的虚拟有限持股计划 万科的事业合伙人制 阿里巴巴的人力资本合伙人制 判断依据二： 一是创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力； 二是人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家成为企业价值创造的主导要素！ 开始进入人力资本价值管理时代的判断依据 这就改变了资本与劳动的博弈关系： 人力资本从被动依附于货币资本，转变为主动与货币资本共创、共享、共治的企业价值创造。 在人力资本价值管理时代，人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价值创造者，使每个员工有价值地工作，实现人力资本价值的增值。 开始进入人力资本价值管理时代的判断依据 从机制体制上讲，要建立共创、共享、共治机制，使得人力资本和货币资本共同创造价值、共享剩余价值、共同治理企业。 从管理技术方法上看，信息的对称与互联互通，使人力资本的价值衡量与人力资本计量管理成为可能。如引入会计核算体系计量团队与个人的价值贡献，以及用业务结果衡量HR的价值。 趋势2.人力资源效能管理 人力资源效能管理包含： 1.效率，2.效益，3.价值增值 在操作层面上我们提出“两条路径”和“十项举措”。 【两条路径】 一是提高人力资源效率，提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出； 二是提升人力资源价值创造能力，提升人力资源价值创造能量与人力资本增加值。 十项举措 1.量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与自主管理； 2.回归科学管理与职业化，剔除人力资源浪费，让员工有价值地工作； 3.建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态配置； 4.对碎片时间进行有效集成管理，挖掘其人力资源价值创造能量； 5.建立全面认可激励体系，激发员工内在价值创造潜能； 十项举措 6.构建基于信息化的知识共享与协同系统，放大人力资源效能； 7.构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升； 8.建立人力资源共享服务平台，完善外包服务体系； 9.构建全面人才发展系统，为组织提供源源不断的价值创造源泉； 10.建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。 趋势3.互联网大数据HR 互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话的决策方式成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。 数据化HR体现在： 大数据为人力资源管理提供前瞻性的分析与洞察，可对人力资源的动态变化、未来趋势进行预测； 为人力资源的决策与计量管理提供充分的基础数据支撑； 基于大数据建立人力资源共享平台、进行人力资源职能优化与产品服务的设计与交付。 趋势3.互联网大数据HR 典型实践： 如谷歌基于大数据平台分析、 重新定义HR的职能、 基于大数据的员工管理模式。 趋势4.以价值创造者为本 企业究竟以谁为本？ 应该以客户价值为本，而客户价值来源于人的价值创造，因而企业同时也要以价值创造者为本。 以价值创造者为本就是要尊重人的价值创造，让价值创造者、持续贡献者获得回报； 通过竞争淘汰机制让价值创造者有尊严、有成就感，让懒人，不创造价值的人有羞耻感，甚至被淘汱； 机会和资源要向价值创造者倾斜，激发价值创造活力，提升价值创造能力。 趋势5.HR业务驱动（三支柱模型） 在新的商业环境下，人力资源管理要推动企业的战略落地和业务发展，成为企业业务发展的内在驱动力。 在业务驱动导向下，人力资源管理部门的职能需要重构。 现在许多世界级企业普遍应用的是“三支柱模型”，即把人力资源部门分为： 1.人力资源业务合作伙伴（HRBP） 2.人力资源专家中心（Center of expertise COE） 3.人力资源共享服务中心（HR shared service center，HRSSC） 人力资源三支柱模型 人力资源业务合作伙伴（HRBP） 人力资源业务合作伙伴（HRBP） HRBP（HR BUSINESS PARTNER） 实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。 其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。 人力资源业务合作伙伴（HRBP） 人力资源业务合作伙伴（HRBP） 人力资源业务合作伙伴（HRBP） 人力资源专家中心 COE COE借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为人力资源战略伙伴提供技术支持。