取舍：管理学的基础.docVIP

　　取舍：管理学的基础 每一个企业家都把成长作为企业存在的终极价值。“每年的利润率增长多少，市场占有率增长多少，什么时候进入世界500强，哪一天走进世界企业顶级论坛……”这是管理者所渴望的，也是技资者所憧憬的。 “成长是如此脆弱。”这是彼得-德鲁克很著名的一个论断。早在上世纪的70年代，他就已经注意到了企业成长的危机。他论述道，如果企业都以每年10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也决不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能适当地予以管理，它所造成的紧张、弱点以及隐藏问题，一经风吹草动，就会酿成重大危机。合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。企业的经营战略，是一个辩证取舍的过程，有时候，你不得不在“快速的成长”与“健康的成长”之中做出抉择，有时候，你不得不寂然自问：此时此刻，我是否必须成长？这实在是很痛苦的过程。有人说杰克？韦尔奇在通用电气总裁任内最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可杰克却说，不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得技资的机会。如果说成长需要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。以创造奇迹的心态经营企业，迟早会成为奇迹的负累。因此，我们要说：创造一飞冲天的奇迹很难，比创造奇迹更难的是，让飞翔的奇迹回到真实的土地上，生根开花。 市场风云变换，到处充斥不可控因素。尽管高风险意味着高收益是一个普遍得到验证和接受的公理，但是如何在风险和收益间寻找平衡和支点，并没有一个定论。任何选择的结果都会带来放弃的机会成本。LoCAlhOst由此推演到战略高度：企业战略变革过程就是取舍的过程，取舍是推动公司变革的艺术。 取舍的管理学基础 德鲁克指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么（什么行动），由谁做和为谁做（行动的主体和客体），怎么做（行动的方法），在哪里做和何时做（行动的时空范围）。更进一步，波特教授认为战略的本质是定位、取舍和建立活动之间的一致性。战略定位意味着选择与竞争对手不同的活动，或者用不同的方式完成类似的经营活动。战略的首要任务，即创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的定位。波特在《竞争战略》中运用五种竞争力模型详细论述了企业如何寻找一个有价值的定位。在他看来，战略就是有所为和有所不为，其中更为重要的是选择不做什么。大部分企业都试图满足顾客的所有需要，提供所有的经营活动，从而模糊了公司的形象，乃至最后丧失竞争优势。 但仅有战略定位并不能保证企业具有持续竞争优势。竞争者可以通过模仿相同的定位，破坏现有的竞争格局。为此，企业必须通过选择一系列经营活动来创造异质性，从而延缓或阻止竞争者的模仿。取舍意味着在一组经营活动中进行选择，由于达到目标（定位）具有路径依赖性，一旦选择了这种经营活动，就必须减少其他的经营活动。对于不同经营活动的取舍将使模仿变得很困难：一是模仿他人的定位可能会导致形象或声誉前后不一致；二是模仿他人的定位会带来成本的增加，因为不同的定位需要不同的技资和经营活动的组合，三是原有内部协调和控制上的限制也会阻碍模仿成功。波特教授认为，现在很多的经理转向注意“核心” 竞争力、“重要”的资源和“关键”的成功要素，而忽略了将企业视为一个整体。在他看来，战略必须是系统的和整体的，并非由单个经营活动拼装与组合而成。企业做出战略取舍后，必须进行全方位的整合，培植企业资源一能力一流程的一致性，或者是战略性的专用性，就可以把模仿者排除在外。 ge的战略取舍 杰克？韦尔奇在他的自传中与我们分享了他如何在决定ge前途和命运的战略选择集中进行战略取舍的艺术。我们知道，通用电气公司（ge）是世界上最大的多元化服务性公司。“如何使ge这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展”，摆脱庞大多元商业帝国的痛疾，保持企业持续、稳定的健康增长，这一直是杰克？韦尔奇任内亟待解决的问题。杰克重新评估了企业的战略性资产，从而做出了一系列战略性取舍。在接任ceo的头两年，他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务，家用电器业务等ge以前起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解，例如出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。通过对非战略性资产的剥离，使ge能够集中精力进行战略性技资，通过兼并、合资以及参股等形式完成交易118项。 战略取舍的结果催生了韦尔奇的“数一数二战略”。“我们确信这样一个理念——成为数一数二不仅是一个目标，他将促进我们拥有一系列在世界范围内独一独二的业务，即使十年后都不会落伍”。“如果我们不是数一数二，没有也不可能看清到达技术边缘的正确道路”ge在20世纪80年代所取得的傲人的业绩