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浅谈民营企业人本化管理摘要: 本文通过对民营企业人力资源管理中的现状分析,并着重人本化管理来说明民营企业如何改善其用人、留人、育人机制,最后提出民营企业人本化管理的措施 关键词: 民营企业 人力资源 人本化管理 DOI:10.3969/j.issn.1672-8289.2010.10.066 人力资源是企业最宝贵的资源,企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争,企业强调以“人”为本,而民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势,相反还存在一定的劣势,因此对于民营企业来说,要有人力资源管理的获得优势,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,采取有效的措施加强人力资源管理 一、民营企业人本化管理现状 1、人员流失快,人才稳定难 对企业来讲,如何留住员工是企业人力资源得到保障的关键点,,流动异常不利于工作的延续和事业的发展。由于企业和员工没有结成“命运共同体”,不少人都有一种打短工的雇佣思想,没有将自己的前途和长远利益与企业融为一体,很少主动积极为企业着想,对企业的利益与发展显得淡漠,没有一种发自内心的对企业的忠诚 2、管理人员素质偏低 目前民营企业人才发展普遍存在着管理人员素质偏低的现象。除了一些集团化发展的大型民营企业及一些从事高科技行业的民营企业的人才素质较高之外,大部分中小型企业的管理人员学历偏低,专业结构单一、不合理,缺少复合型管理人才,并且管理人员有技术职称的人少 3、注重培训的形式和数量,忽视培训的内容和质量 培训目标没有与岗位相联系,未与员工的工作绩效的提高相联系,未与员工个人发展相联系。对企业的发展需要哪些培训缺乏深刻的理解和认识,存在着不同层次的“无用论”和“万能论”的极端思想,没有对培训要求进行深入调查,缺乏培训体系的规划,培训手段落后、形式单调,培训方法不适应成人学习特点,培训者专业化素质不高,培训资料和教材缺乏,培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战 4、企业文化存在很大缺陷,难以培养员工的忠诚感 很多民营企业的企业文化存在很大缺陷,管理制度只体现业主的单方利益,企业与员工只是简单的雇佣关系,业主可以随意解聘员工。在确定工资报酬时,业主的主观性很大,对家族内和亲信员工的报酬高,对其他人员报酬低,而不依工作成绩为标准。企业没有归属感、稳定感,更谈不上什么凝聚力。大部分民营企业的激励手段存在单一性,只采用简单的经济报酬手段,而忽视了为员工创造继续学习与发展的机会等精神需要 二、人本化的人力资源管理定位与实施措施 1、人本化管理理念 人本化管理,即确立人在管理中的主导地位,使企业的管理活动主要围绕调动员工的积极性、主动性和创造性来进行和展开。人本化管理理念要求更多地实行个性化管理,注重员工的工作满意度和工作、生活质量的提高,尽可能减少对员工的控制与约束,更多地为员工提供帮助与咨询,更好地为员工提供培训与发展的机会,指导员工进行职业生涯设计,帮助员工在企业中成长与发展,实现员工个人和企业整体的双赢 2、实施的具体措施 (1)转变民营企业老板的观念,树立现代“双赢”的价值观 民营企业的老板们应该知道,企业的法人是你,这只意味着企业过去是你的,企业的现在和将来是属于大家的,属于全体员工的。民营企业的老板们只有勇于面对这一点,舍得与别人分享自己的经营效益,舍得把“我的公司”变为“我们的公司”,同时要做到以德服人,在权利的分配上做到客观公正,使得员工心甘情愿的为你工作,企业才能真正做大、做强,做成“百年老店”。民营企业必须同时兼顾业主利益、社会利益和员工利益,树立“双赢”的价值观,才能摒弃落后、陈旧的管理意识和管理方式,自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法,自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神的需要,保障员工的权利和利益 (2)把人才当作一种资源来进行管理和开发 知识经济和信息时代,人才管理首先应从直接控制式转向间接遥控式,建立良好的劳资之间的沟通与信任,要让员工认同企业的核心价值观,淡化过程控制,强化结果评价,创造一种宽松的又可有效评价工作实绩的工作环境和管理环境。增加人才对企业决策的参与性,按人才的知识、能力、贡献确定其在企业的地位和权威性,让人才的知识、能力充分为企业创造价值 (3)建立现代考核体系,完善人才激励机制 民营企业的考核应规范化、制度化。考核是奖惩的依据,奖得不公正、罚得不公正,都会挫伤员工积极性。考核应以关键业绩为主,对不同类型岗位制定不同的关键业绩指标体系,使考核尽可能量化 考核在现代人力资源管理中处于核心地位。现阶段我们在考核上还比较粗放,定性考核多,定量考核少,不能适应形势的发展。在考核内容方法上可按照要素分解法,对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解,并细化