地区公司组织发展三阶段暨关于员工.pdfVIP

龙湖集团内部资料 地区公司组织发展三阶段暨“关于员工发展问题的讨论”（中） 08年，随着集团规模及各地区公司的规模的进一步加大，“组织管理”将成为我们重要的议 题。在年终总结会上略阐述了地区公司组织发展三阶段的想法，经过进一步考虑，现对此书 面详细描述。在深入描述的过程中发现组织发展与员工的发展息息相关，所以索性就将它也 作为“关于员工发展问题的讨论（中）”。最后一部分“下”会继续写。 在此文中所谈到很多东西，在公司运作的实际中还没有广为出现或被广为认知，很多内容都 属于“预测性”的。既然是预测型的，我相信等明年这个时候回来再看的话，肯定有很多是 不准确的、武断的甚至是错误的。但即使这样，也得勇于试错，且留下“文字罪证”。 此文共分为以下几个部分： 第一部分：地区公司组织发展的三个阶段 第二部分：我们进入一个地区是否就一定要从第一阶段发展到第三个阶段？ 第三部分：我们组织里缺乏和不够重视的一种关键角色－“专业支持角色” 第四部分：地区公司组织发展与员工职业发展之间的关系 第五部分：下一步行动方向 本文共 9000多字，比“上”部分稍短，但理解起来会比“上”部分稍难。建议你还是安静、 仔细地阅读。欢迎提出意见建议。 第一部分：地区公司组织发展的三个阶段 第一阶段描述 同时运作项目数：1到 3个项目（在有项目交叉时可能是 4个项目），单业态或多业态。 总员工数量：120－150人。 主要任务：站稳脚跟 需要的气质：低飞的苍鹰或者披着羊皮的狼；干得苦 员工感觉： 相对正向的：所有人都认识所有人；人际关系简单、融洽；既累也不累；很容易推 动事情，个人容易有成就感。 负向的（如果管理不好）：模糊性很大，计划赶不上变化；工作量阶段性变化较大； 在大型组织里干了很长时间，习惯了事事有计划的人会不适应；甩手掌柜式的、转 发式经理人会不胜任。 对管理团队及职能负责人的要求： 管理团队是个“管理”团队，但更是个“干活”团队。 职能负责人是管理者，更是实操者。实操能力要过硬，不然很难仅凭借管理技 能服众。当然他们要有基本的管理技能。 大部分职能负责人可以是 5级，个别 6级，个别 4级。部分人是从其它地区公 司或集团抽调的。 部分职能用“职能制”而不是项目制就能解决问题（如营销中有销售中心和策 第1 页，共9 页 龙湖集团内部资料 划推广中心）。如果可预见的项目数较多的话，应在一两个项目成功后迅速转 向项目制，或者可以在一开始就实行项目制。 人力资源工作重点：人员管理（招聘及融合团队）。 新增的关键岗位：地区公司总经理、各职能负责人、招聘负责人。对于使用项目负责人 制的地区公司，项目职能经理也是关键岗位。 在第一个阶段中，有可能出现在一段时间内这个地区公司只有一个项目的情况。但这种“单 项目地区公司”状态与“纯粹的项目公司”是很不同的。“纯粹的项目公司”可能会存在于 两个地方：一个是我们目前还没有想在那里长期运作的城市里的项目，尤其是一些“特殊项 目”；另一个可能是在现有的第二、第三阶段的地区公司内部，有一个相对独立的项目公司。 “单项目地区公司”和“纯粹的项目公司”组织发展的轨迹是不一样的，其中最关键是对总 经理及管理团队的要求不同。具体表现在三个能力方面：团队建设能力、投资拿地能力、融 资能力这三个方面，对“纯粹的项目公司”总经理的要求要远低于对“单项目地区公司”总 经理的要求。 项目公司状态描述 同时运作项目数：1个项目，单业态或综合业态。 总员工数量：30－50人（取决于项目大小及复杂程度）。 主要任务：顺利完成项目。 需要的气质：速战速决。 员工感觉： 正向的： 目标明确；人际关系简单、融洽，鸡犬相闻的室外桃源。 负向的（如果管理不好）：有时会觉得被边缘化，员工感觉被关心不够；不知道自