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精益协同改善 一个协同的改善案例 某企业冲压车间在完成冲压拉序集结、快速切换…等等改善之后，为了安全考虑改由叉车协助更换模具，在其后的一个月当中，切换时间由改善后的20分钟反弹到约60分钟，根据车间主管的说法：反弹的主要原因是〝等叉车〞，而物流经理则认为是：工作太多，叉车(已有六台)不够用，最好再添购一台。这个问题在最近一个月中开过多次协调会议，双方也各自做了一些改善，但效果时好时坏,一直都无法稳定下来…，后来我的改善过程是： 先找物流经理谈，物流经理表示：事实上只要提前十分钟通之他就够了，他一定可以准时到达，只不过他希望：当他的叉车到位时，就必须让他的叉车立马做他该做的事情(帮忙换模)，我答应他：帮他创造这个条件！ 后与车间主任谈如何找出满足十分钟时间提前量的问题，我们从切换时倒带回去看切换之前得十几二十分钟之内冲压机在做些什么？我们确定满足切换条件的前两分钟主要是在停产后清理现场、松老模具的紧固件，停产前当然就是在执行生产任务，所以我们很快就确定每完成一个的循环时间是12秒，每分钟5个，那么我还需要的8分钟就是40个，所以决定在钢板(材料)的倒数40片处作为切换需求信息的释放点，以后就在钢板剩下倒数40片时通知物流。 试运行时，效果基本良好，只不过出现了几个小问题，第一，电话通知物流经理，然后再由他指派适合的叉车出活，就是我们所说的多余决策环节与迂回的信息传递过程，所以我们进一步将三条冲压现编为1,2,3号，而物流作业区域最靠近冲压车间的三台叉车也编为1,2,3号，借此完成叉车与冲压线的〝对接〞关系；第二，在倒数第40片钢板处设一安灯按钮，安灯一按，在物流作业区域亮灯(1,2,3号)，后来在灯箱中又加了倒数计时的功能，就这样，需求信息传递问题也解决了。 4) 后来又发现冲压车间提前十分钟释放信息之后，不是每次都能够刚好第10分钟将工作进行到刚好可以开始换模具，原因是大家都不知道信息已经发出，所以后来又在冲压线上加装灯号，表示冲压线必须〝进入约定好的标准化作业状态〞，如此，双方就能紧密协同起来了。 我们就用这一个案例来分解我的〝协同理论模型〞。 一、协同模型的建设要件与过程 协同的前提：必须先完成对接关系，搞清楚上下两家(甲乙双方)的关系，就像前述案例中的1号冲压线与1号叉车。 找出协同〝同步点〞，就像前述案例中的叉车开始帮忙换模的那一刹那。以协同〝同步点〞为基准点，协调出上下两家(甲乙双方)认可的时间提前量，这必须进入〝同步点〞前后甲乙双方的活动或流程中去寻找、推敲。 以〝同步点〞为基准点，甲方要在其工作流程中找出恰当的满足时间提前量的〝支持活动的启动点〞，也就是接获通知之后必须启动支持活动的启动点，在前述案例中，叉车接获通知时可能手上有活必须完成，所以他必须清楚完成手上的活需要多长时间？从完成卸活所在地点到达协同的点需要多长时间？然后才能决定那在何处必须何时出发！ 以〝同步点〞为基准点，乙方要在其工作流程中找出恰当的满足时间提前量约定的〝需求信息的释放点〞，在前述案例中，停产后清理现场、松开老模具的紧固件(2分钟)+40次循环作业(8分钟)，所以切换支援的需求信息的释放点就是在钢板(材料)的倒数40片处。 5) 建立信息的传递和接收机制，在前述案例中，我们采用安灯！ 根据支持活动方的要求，盘点协同时，乙方所需创造出来的迎接支持活动所需的环境和条件，例如本案例中的冲压线，必须在叉车到达之前完成：现场叉车运动空间及摆放卸下的老模具的空间的清理、搬回新模具、松开老模具…等等。并完成〝迎接支持活动所需的环境和条件〞的创造或实现。 二、协同的难点(同时也是成功关键) 一般企业在分工之后无法实现协同，除了不懂上述方法之外，最主要的难点通常会出现在：供需同步点的识别需要眼界！对接的对象的选择与决定需要胆识！以丰田的生产与供应链的协同为例，丰田选定的同步点在总装线的每一个工位把零件装上去的那一刹那，所以丰田对接的对象就是每个零部件在供应商处的〝丰田专用生产线〞，丰田为每个工位提炼每天的〝零件需求排序表〞，然后已看板传递需求信息给每个供应商的生产线。这当然不是一夜建成的，这是应用协同原理逐渐扩大范围(参见下图)，在漫长的改善过程中逐步清除这两个对接点之间的多余环节而成的。 其次，设定出一个双方可以接受的时间提前量，这个时间提前量如果不站在足以同时透视两者活动流程的高度，是很难被看透的。 其三，就算有了合理的、大家都认同的时间提前量，但是要做到双方都说话算话，光靠主观的〝遵守时间提前量的承诺〞还是不够的，这是需要客观的通过作业标准化来实现的。就像前述案例中，按下需求按钮之后，假如乙方不进入〝停产后清理现场、松开老模具的紧固件(2分钟)+40次循环作业(8分钟)〞的标准化作业状态，光