公司薪酬体系设计建议.doc

营销管理-薪酬体系设计 企业的营销工作一般有一个或几个目标，涉及销售额、、市场开拓、品牌建设、营销人力资源等。围绕目标的达成，必须做好由此及彼的一系列工作从营销的纵向环节看，它包括策略形成；市场研究、预测及计划；预算及资源配置；销售过程管理四大方面，最终形成市场与管理对象的集合。其中，销售过程管理又包括广告、公关、促销；通路建设与维护；客户关系管理；售前、售中、售后服务；和销售信息等方面。; c0 {% f3 I7 e! o0 | y$ q5 @ k2 U) s5 ~　　 薪酬体系是一个子系统，它向员工传达了组织的价值倾向和判断标准，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。薪酬体系设计的目前，公司员工的收入主要由基本工资、业绩提成和奖金构成。一般而言，—项目贡献系数 任务因素分解 策划管理 提供渠道消息 建立信任关系洽谈 项目考察分析-信用调查 收取资料 方案制定 项目监督 报告文件 项目后期协调跟踪 合计 项目贡献系数 建议 0.15 0.15 0.2 0.15 0.1 0.1 0.10 0.05 1.0 团队合作项目—项目贡献计算 举例： 员工1 项目利润 金额 项目 业务量 项目贡献 系数 合作项目 利润额 利润*贡献系数 合作 项目 业务量 项目1 10万 0.2 2万 项目2 20万 0.3 6万 项目3 30万 0.1 3万 合计 60万 11万 团队合作项目—项目分配 团队项目 利润金额 个人项目 利润金额 提成比例 提成金额 员工1 11万 30万 15% 1.65万 员工2 员工3 员工4 绩效奖金 建议： 绩效奖金分为部门绩效与个人绩效，其中部门绩效建议占40%，个人绩效建议占60%。 由于业务特点，项目数量少而单个项目流量较大，可能存在有的月没有项目而有的月份项目金额超标较大的情况。 因此，可以建议有项目的月份，绩效在满足当月计划的基础上，超标部分补足上月绩效计划缺额，绩效奖金额一并在发生项目的当月计算。再有超标部分计算奖励系数。 当月奖金分配总额 = 系数（x%）* （全部项目累计收入 – 全部提成 – 费用成本 – 人工成本 – 其他） 费用成本：包括广告宣传、项目尽职调查差旅费 人工成本：包括融资部门所有人的底薪累计，以后为融资部提供服务的电话营销人员底薪 其他费用：包括项目单项流程处理费，渠道建设费，业务餐饮费 部门绩效： 当月奖金分配总额*30% 实际完成额 计划完成额 完成百分比 奖惩系数 业务量累计 利润额累计 岗位 部门经理 财务人员 法律人员 电话营销 个人岗位职责分配系数 0.8 0.05 0.05 0．1 部门经理绩效奖金 = 当月奖金分配总额 * 30% * 奖惩系数 其他相关人员分享收益，无需考量奖惩系数 ; O+ O% c- k# y G1 I9 m z0 Q( @个人绩效： 个人绩效分配总额为当月奖金分配总额的60% 个人绩效奖金 = 当月奖金分配总额*60% * （个人业绩/部门业绩总额）* 个人奖惩系数 试用期中，3个月未能完成一个项目的辞退。试用期满，3个月绩效平均未达成计划额的60%的，建议转为试用，无底薪或底薪减半。 实际完成额 计划完成额 完成百分比 奖惩系数 业务量累计 建议800万-1500万 利润额累计 150万 IV：资本运作项目 8 E: f; Z# \1 B2 Q, v5 |3 | 项目利润额 400万以下 400万-1000万 1000万以上 资本运作人员 建议 27% 30% 33% 部门经理 建议 3% 4% 7% 项目单项流程处理费：项目不分大小，每笔成交的项目，部门经理 1000-2000， 财务200-300， 法律人员参与项目时：200，经由电话营销员提供的渠道: 该人200 融资渠道建设费：在渠道开拓时期， 联系个人人脉，与融资部门达成合作意向的，部门经理：800，牵线搭桥者：800 经由该渠道与公司发生业务关系的：每次达成一笔业务，部门经理2000—4000牵线搭桥者: 2000-4000； 连续提取5次业务后终止。 分配举例： 如融资部某月成交3个项目，利润共有200万，员工1成交1个项目，利润80万，员工2成交一个项目，利润50万，团队部门策划成交一个项目：利润70万，1个项目由员工3牵线搭桥，经理洽谈建立的渠道成交。 部门费用成本广告宣传费预支1万、项目尽职调查差旅费1万。假设当月部门经理以下共有3个员工，员工3 当月无成交项目。 则分配计算建议如下： 提成： 团队合作项目—项目贡献系数 团队项目1个，利润假设70万 任务因素分解 策划管理 提供项目方