TQC-0104QC七大手法应用实务.ppt

Method 1: 查檢表---------查檢集數據 Method 2: 柏拉圖---------柏拉抓重點 Method 3: 特性要因圖-----魚骨追原因 Method 4: 直方圖---------直方顯分布 Method 5: 管制圖---------管制找異常 Method 6: 散布圖---------散布看相關 Method 7: 層別法---------層別作解析 STEP 1:發掘問題 STEP 6:選擇對策 STEP 2:選定題目 STEP 7:草擬行動 STEP 3:追查原因 STEP 8:成果比較 STEP 4:分析資料 STEP 9:標准化 STEP 5:提出辦法 P產品 10月度ASS’Y実装不良率実績柏拉圖 * SMT QA 24th Sep .05Rev:C QC 七 大 手 法 應 用 實 務 製 程 應 用 篇 觀念教育案例一:先入為主 不良品遭到退貨。前次也發生同樣的情形，當時是A君的失誤，因此S班長武斷地認為這次的原因也是A君的失誤。然而,這次真正的不良原因卻發生在B君的製程。 不要有先入為主的觀念,每次都要確認不良品的發生原因,以防止再發。 指導、解決的重點 觀念教育案例二:定義模糊 鑄物的巢附有砂蝕。在M班長的工作現場,由於砂蝕而發生夾緊缺陷的事故。然而,由於對工作部門只提供“有砂蝕”的報告,以致鑄造部門不知詳細狀況,待向工作部門詢問細節完畢時,已延誤對策處置(鑄造部門與工作部門之間有一段距離) 指導、解決的重點 有關缺陷發生品的資訊,包括:發生頻率,缺陷部位,有無現象上的傾向性?現象是群體或單體發生?要提供與對策有關連的內容。 有關“巢之中是否滲入砂粒?” “砂粒是甚麼顏色?” “巢之中未滲入砂粒時,孔穴有無光澤?”等,要提供鑄造部門想穫知的資訊 觀念教育案例三:閉門造車 H主任對於所賦予下期的成本降低目標,雖然在自己部門開了好多次檢討會,但離目標達成還很遠,且陷入死胡同。 於是,當與焊接專業領域的技術者商量時,被介紹彎形喷槍,採用後竟達成目標。 指導、解決的重點 不只是自己部門的檢討會,也要與其他部門(尤其是生產技術部門)或專業製造廠商的技術者交流,以獲得新技術(工具技法)的資訊,並設法解決問題。 然而,不可太過於依賴其他部門,而疏於自己部門(含上司)的檢討。 觀念教育案例四:敷衍了事 如果觀察怪異現象的發生原因,由突發要因所引起的怪異很少,一般而言,大半是原本就會發生。眼睛能看到的現象只是浮在大海中的冰山一角,所隱藏的部份極多。 當解決問題點之際,必須將隱藏的部份透明化,並採取對策,設防止再發。 指導、解決的重點 目前現象的對策處置不過是所謂的“臨時措施”,為了不使再發,必須追究根本原因,並實施對策。 進而,水平展開類似項目的對策處置,是重要之事。 觀念教育案例五:固步自封 機構中心負責人B君的口頭禪是:“我只是操作機械的人,程式是技術員的工作。”連只是限動開闢的一點點故障,都說道“機構的修理是設備保養人員的工作”而只會操作機械。 指導、解決的重點 實際執行加工的人,如果自己設定程式的化,最能發揮機械能力。 機械的設計為了防止大故障,多附有限動開關,感測器等配件,因此它們的故障有短暫停機,這類的配件可經由操作人員的自主保養親自修復。 要能以“操作+程式+自主保養”作為技能者的目標。 QC 七大手法 PDCA管理循環 管理 按照預定計劃,依作業標準而實施,然後查核實施結果與目標達成之程度,若尚未按目標達成,則尋求其原因所在,採取可達成目標之處置. DO 決定達成目 標的方法(P) 教育訓練(D) 決定目標(P) 實施(D) CHECK PLAN ACTION DO CHECK PLAN ACTION 查核實施 結果(C) 對異常現象 進行處置(A) 群力小組運作的軟體 自我,溝通,人際與團隊群力小組運作的硬體 解決問題九大步驟 Graph 圖表 圖表的應用,可以將繁雜的數字情報轉化,以最簡單的方式表達出來,易看易懂,一目瞭然.在爭取時間,講求效率的今天,對管理者尤為重要. Graph 圖表 圖表的功用 利於多種複雜現象相互比較可供分析研究用 費甚少時間可得明確的概念 對於專門知識不足的人,亦可得到了解 表示事務間關係時,圖表較文章可以使閱者印入腦海 利於演講,宣傳或廣告時,予閱者深刻印象 可供預測用 有時可用插補法求近似值 圖表的必備條件