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MTP培训课程 目录 管理的六个方面 管理的定义 管理者在企业内的立场 案例分析 健全的判断 原理的力量 科学的方法 管理者的基本心态 人的聚集 案例分析 P16 新任务 出题出在什么地方? 白小姐工作意愿降低的原因? 职务认知的整合 授 权  新任上司 为什么股长内心不快? 股长应该怎样做? 管理与基准 ——基准的制定程序 目录 头脑风暴 教室能改善的部分有哪些? 组织结构的改善 ——改善过程 目录 业务管理 管理的周期 提问 计划的定义 计划的种类和目的 案例分析 新营业所的设立 分析:营业所要达到的目的是什么? 掌握事实/拟定哪些计划? 计划的制定程序 计划的制定程序 计划的制定程序 计划的制定程序 计划的制定程序 计划的制定程序 拟定部门计划时部属的参与 拟定部门计划时部属的参与 制定计划的难处 科学的方法 命令的定义 案例分享 工作分配的三要素 案例分析 常犯的错误 命令失败的原由是? 案例1: 案例2: 案例3: 工作的限度 几种常见的命令方式 理想的命令方式 何种命令下达方式最为拙劣？ 状况的命令效果 控制 案例分析: 控制二则 控制过度、不足的后果 选择控制工具标准 练习 正确的报告 案例 状况共有与部属的自我控制 部属自我控制的留意点 ·为使计划的目的、主旨、使命、任务能充分理解，要与部属沟通并产生共识 ·让部属参与计划拟定，接纳其意见与想法 ·对解决问题程序的谈话沟通，要明确 ·对予测情况变化及其相关策略，要做充分的谈话沟通 ·下达命令时，充分考虑必要事项，让部属能正确了解 ·讲究下达命令的方法，依旧情况不同灵活运用 ·扩大授权，给部属较大的空间和自主权 ·中间评估、最终评估的基准能一致 ·让部属能发挥创造力 ·培育有能力、责任心强的部属 ·平时就要注意培养问题意识强的部属 协调的定义 协调 案例分享 协调的目的 协调的方法 练习 协调会议运营的四阶段 案例分析 协调的要素 协调的目的: 对象: 内容: 渠道: 手段(沟通的方法) 目录 培养部属的概念 教导方法的比较 四阶段的教导法—准备工作 四阶段的教导法—实施阶段 四阶段的教导法—试做.检验阶段 迎接新进员工的方法 接待和指导新员工的注意事项 提问 培育的机会和方法 案例分析 指导方法 可以借鉴的方法是? 案例分析 难以晋升的郭君 培养部属的管理 培育部属 管理能力培养的方法 团队能力 团队的价值 如何才能发挥组织综合力量 团队特征 团队管理练习 选择 考虑前提,分析利弊 组织活力 增强组织活力的着眼点 目录 部属也是人 行为的图解 案例分析 两个案例 分析为什么会产生这样的结果? 各自有怎么样的需求? 态度 态度的形成 与人有关问题的处理程序 目录 领导力 所谓领导力，及是在实现组织及工作场所的目的及目标当中，寻求身为管理者的“自我实现”。 四种领导风格的类型 测试:了解自己 领导力 案例:哪种领导类型最有效 P124 ?你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？ 管理的展开 知而不行，犹如不知。 找不到合适的机会，就自创机会。 第十四讲 态度与启发 部属的态度 态度是对人或对物在思维上、行动上、感情上表现出的积极的或者是消极的反映。 态度决定一切 身体态度 精神态度 自然 形成 意识性的形成 长期工作经验 信赖的 爱公司的态度 态度的形成 强烈感情 被当众辱骂 极度困难时的帮助 态度的特点 不妨主动沟通，增进彼此了解，消除不必要的误解 自己很难加以客观的观察 不要先入为主，枉下结论，要客观观察 态度是一种内在的心理历程，无法直接观察，只能从当事人的言行中去推测 不要奢望短时间内或通过一两件事就能改变员工的态度 态度形成后将持续一段时间而不易改变 要知道是态度问题还是性格问题，以不同方式应对 态度是针对某一对象或状况而产生的 要了解形成态度的原因 态度不是与生俱来的，而是后天环境中习得的 对应行为 特点 良好态度的启发 ◆“原因”： 注意其原因所在。 从经验中的得出。 应掌握部属需求。 ◆“经验”： ◆“需求”： 启发良好态度的沟通方法 说服 倾听 积极倾听的要领 搞好人际关系 消除需要不满 积极倾听 第十五讲 与人有关问题的处理 确认效果 进行处理 提出问题 决定处理方法 使目的明确 掌握主要原因 寻找原因 列举证据 管理基础 业务管理 业务的改善和改革 部属的培养与启发 信赖关系的形成 管理的展开 第十六讲 领导力 领导者与管理者的区别 目标共享、追随的动