馆员工作轮调经验之分享以台北荣总图书馆为例.pptVIP

館員工作輪調經驗之分享以台北榮總圖書館為例 台北榮總圖書館 胡 豫 湘 97.7.8 傳統圖書館與數位圖書館之差異性 人員資訊素養 資料量爆增、資料型態改變 費用調漲、資訊設備新增 讀者需求改變 館員的興趣和能力適應(重視人員與工作的融合) 1.儘可能指派適合於個人興趣與能力的工作 2.某些職位的工作內容變更，原任人員不適合該項 新工作時，應予調整。 3.如發現工作人員難以適應或厭倦其現有工作時， 即可以調遣方式改變其工作，以提高其工作興趣， 促進工作效率。 解決人員衝突 人與人間的經常接觸固可培養感情，然亦會引起彼此間的利害衝突。 適當的調整職務可以消除員工及各部門的本位主義，打破各部門彼此的界限，增進彼此的暸解，促進合作關係。 現有人力之運用 依工作有輕重緩急區分 圖書館現有人力適當調配 -適才適所亦即將適當的人力置於 適當的位置 圖書館發展趨勢。 解決勞逸不均 各部門的人員工作負荷隨個人能力 及外在環境的變化產生勞逸不均的現象 館員有機會嘗試不同職務，以體悟個中甘苦。 換人做做看 一般傳統思惟都是熟能生巧，讓公司主管與員工長期專注做一份工作，台灣TFT-LCD龍頭大廠友達卻逆向操作，大規模的輪調主管，藉由職務輪調制度，培養更多高階經理人。 平均兩年一次的主管大風吹，是友達培養中高階主管的祕訣 定期輪調可革新防弊 同一職位任職過久，習慣養成難以發現作業的缺點，即使找出問題，又因可能是自己過去疏忽或過失所造成的，因而也不願提出改善 在 職 訓 練 經常將館員外派參與各項教育訓練等課程，將可激發潛能 輪調訓練更可擴增其視野，增進其專業知能與工作的歷練，使其能對業務之發展有更大價值的貢獻。 職務輪調之原則 １為增進工作經歷而調職時，所調職務之性質及 工作內容應與原任職務不同者為原則。 ２為改變工作環境而調職時，所調職務應以不同 地區或不同單位而工作內容與原任職務相似者 為原則。 ３為調劑工作情緒而調職時，所調職務以工作內 容與原任職務不同且內容略有變化者為原則。 ４為學以致用及符合性向而論時，所調職務，應與員工所具專長及性向相符者為原則。 ５為配合調整組織編制而調職時，所調職務，應以業務需要為原則。 引自:朱碧靜 大風吹起為那樁？ 國立中央大學圖書館人員職務輪調辦法 第二條 本館於每學年第 2 學期第 1 次館務會議組織輪調委員會，負責輪調作業之運作。 輪調委員會成員包括： （一）館長擔任召集人。 （二）各組組長（主任）為當然委員。 （三）全館同仁票選委員 4 名，連選得連任 2 次，當年度輪調者不得擔任。 國立中央大學圖書館人員職務輪調辦法 (續1) 第三條 參加輪調之人員： （一）總館正式編制之教、職、技人員及專任約聘 （二）有下列情形者，得以不參加輪調： 1.3年內將退休人員。 2.所擔任工作具備特殊專業知識，或經輪調委員會 確認 本館無其他人選接任其工作者。 （三）組長（主任）在同一職位 6 年，館員在同一組內 3 年（以輪調實施日期為準），得提出輪調申請。 （四）所有人員在同一職位 6 年以上，必須參加輪調 （從本辦法通過後起算）。 國立中央大學圖書館人員職務輪調辦法 (續2) 第五條 輪調作業： （一）輪調作業於每年 6 月、7 月辦理。 1.6 月 30 日前提出申請。 2.7 月 31 日前召開輪調委員會，決定輪調名單。 3.次年 1 月 1 日前完成工作交接。 （二）申請輪調人員必須提出欲調往之組別二個 （排優先次序），亦得提出不拘組別。不在申 請者組別名單內，儘量不予調動。 （三）申請調出或調入，一律以在同一組內年資決 定優先次序，其餘由輪調委員會決定。 注意! 輪調並非絕對有益無害 潛存若干「轉換」成本，可能增加單位訓練經費及員工心理壓力。 定期改變工作職務的制度，難免有所抗拒、排斥及無奈的心理，因此會往負面的結果去考量 必須考量實施職務輪調的必要 性、制度設計、適用範圍、配套方案等課題 共 識 「創新」含有著「改變」，「改變」就有著「不安定」感，不安定感，易產生壓力 取得「共識」是工作輪調的立基 1.在事先能有適度的說明，讓員工知道推動並參與輪調的好處，譬如增進專業知識及行政經驗，防止弊端等，對個人及組織均有好處時，他們才會重視職務輪調的經驗及運作精神，如此職務輪調制度才能真正達到其設計的目的