附件《我们眼中的管理问题第二季绩效管理.doc

绩效管理 ——2012年(1～9月)心声社区“对公司管理有益的”的网友观点（3） 【目录】 【主题一】：考核方式 绝对考核还是相对考核 绝对考核该如何考 绝对考核结果如何应用 【主题二】：绩效评价方式能否优化 如何合理评价有缺点的奋斗者 拉通考评真的公平合理吗 如何约束主管权力 考核比例能否“弹性” 绩效结果应用是否太刚性 其他  【主题一】：考核方式 1、绝对考核还是相对考核？ 【Summitchallenge】绝对考应该来说对于基层的从事操作性、事务性、重复性工作的员工是比较适合的，再往上的岗位，如13-15甚至更高层级的岗位是否适合绝对考，我觉得关键是看能否制定清晰、量化的考核标准。绝对考的关键是考核标准，没有了可靠的标准指引，“绝对考”就会变成“胡乱考”如果没有了相对考核、比例控制，我们的管理会不会变成大锅饭？如果没有在评价上的比例限制，主管的手会不会更松？会不会出现一个部门多数人考核结果都是“优秀”、“良好”但组织绩效却不好的情况很多人都知道GE的活力曲线，应该可以帮助我们理解为何要有绝对、相对的区分。 逗牛优秀的人本来就是少数，类似社会精英，起标杆作用。如果多数人是优秀，就成了中庸之道。不如保持A的比例，扩大B的比例，减少C的比例。绩效好的组织，不强制有C。绩效差的组织，C向高职级的倾斜，首先给PM、TL打C。 相对考核也是在绝对考核基础上的相对考核，首先看PBC达成情况。只不过在此基础上还要人与人比。这种方式对于按目标管理的人有效，对于岗位职责清晰，工作输出明确的，采取绝对考核可以避免主观人为操作。 江湖之远考核不能再一种模式包打天下，差异化绩效考核制度是关键，结果VS目标导向是关键：主管和员工的考核应该不一样，他们的结果指标也应该不一样；管理者更多应该以财务结果考核为导向，建立组织BU 财务基线基层员工更多以业务量、输出质量考核为导向，建岗位业务基线工资要浮动，可以针对基层岗位实施建立基本工资+绩效工资制度，真正激活组织活力 【大相国寺种菜】绝对考核不能完全替换相对考核。13、14级的员工里大多是知识型员工，有的是PL，对知识型员工要量一把明确的尺子还是很难，很难确定量化的KPI，而且要花大量的精力去计算，是否值得花大量的精力？如果真的用一把尺子把大家的工作分等了，和这类工作的复杂性是有悖的。我理解这个如同我们讲的灰度，越复杂的，越要留有弹性空间，才能让管理简单有效。 ******】 绝对考核或者相对考核都不是万能的，关键在于如何调动大家的工作积极性和创造力。绝大多数员工，在清楚自己该如何做能够帮助产品成功，帮助部门发展，并且在自己遇到困难时能得到及时有效的帮助时，是愿意全力以赴投入工作的。很多情况下，是员工不清楚团队的目标，更多情况下，是员工在遇到困难时，得不得管理者的及时帮助。绩效管理要解决的应该是这些问题。 绝对考核、相对考核的适用情况，可以有所区分，成熟一块执行一块。对于操作类员工，业务目标相对容易明确和达成共识，可以先执行。研发类、销服类员工，业务目标受外界、周边影响因素较多，创造性较强，不易明确，更不易达成共识。 团队绩效，按相对考核，体现在团队的利益分配和主管任用上； 员工绩效评价，采用绝对考评，应全面推行。 以前考核ABCD的时候，只有5%的D是被否定的，其它95%都是被认可的。现在考核AB+BCD，BCD合起来大于等于50%的员工都不满意，每考核一次就有一半的人对公司不满，3年下来，这就是现在10人有8人对公司有怨气的原因。虽然公司表面说B是扎实贡献者，也是被认可的，但听其言观其行，其实都是不认可的。一个公司每次考核都要把50%甚至以上的员工作为对立面，不认可，这是多么可怕的一件事情。三年多来我们就是在做这样一件事情。更不用说由此带来的马屁文化、胶片文化、只做表面文章、只关注短期绩效而长期扎实的工作无人关注、厚厚的部门墙等一系列问题。任总讲话说，公司在经历危机时需要大家共同奋力划水走出漩涡，但看现在的状况，难。 太好了，终于有变化了，一直觉得以前的制度不可能孵化出大量的优秀员工，或者更准确的说考核制度上无法让多个优秀的员工一起干活。因为一旦在一块，有些就不能“优秀”了，所以快点改吧，改了后才有沉淀出大量的好员工，做出更好的产品，我们的实力也才会真正起来。像Android这么优秀的平台不可能是几个优秀员工能搞定，因为整个平台到处体现出高水平的设计，每个开发者都是那么的重要。还有我现在参与的一个项目，平台类似android, 核心平台框架由 20名C++开发者完成，他们几乎都是10年的C++开发经验以上，如果只让20*5%的优秀，其它的精英能待下去吗？所以我们应该相信我们公司能拥有更多的优秀员工，给它们土壤和机会，当真的需要和竞争对象拼实力的时候，当真的需要聚集有能力的人才做一个大