建立实施战略组织能力(宁波).pptVIP

提升组织能力 推动战略实施;课程目标;课程大纲;基本前提;何谓组织能力;思考：中集的核心竞争力是什么;一些范例;2、如何建立组织能力?;组织能力的评估问题;三星电子的关键组织能力;应用讨论;新的员工思维模式;新的员工能力;新的员工治理方式;从战略到能力建设;2、如何构建宁波中集的组织能力？;建立组织能力的重要HR杠杆;人力资源职能的贡献;直线管理层的贡献; 成功企业需要合适的战略和合适的组织 组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致 然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力;总结回顾;课程大纲;本模块的重点;员工能力的规划模型;能力的类型;;;McClelland的素质的冰山图： 水上的冰山部分是可见的素质模型， 而水下的冰山部分是深层次的潜在 的特征，它对人的工作绩效起着 关键作用，职位高，它的作用 比例就越大。 ;;能力模型的落实;建立员工核心能力方法;能力模型的优点;中集能力审核;“外购人才”战略;通过“外购”建立能力;;甄选过程的公平性和可信度;关键岗位后备人才规划图;行为面谈的范例问题;提高员工工作满意度的方法;课程大纲;企业对人才的需求;人才培养战略;GE：世界级的人才发展“工厂”;人才发展的架构模块;以领导者为师;克罗顿维尔的培训体系;课堂之外的“课堂”;基础：识别领导人才;“C会议”9格工具;鞭策 人在;资深专家;天花板多高，决定于企业的发展壮大;资深; 技 术 族;四级;;淘汰低绩效人员来强化能力;反思及应用;总结与学习要点;课程大纲;个案研究：一个强大组织的挑战;本模块的重点;重新塑造员工思维模式的流程图;厘定理想员工思维模式;审核员工思维模式（例子）;员工思维模式变革战略;员工思维模式塑造工具;案例研究：宏基在2000年的挑战;竞争力和组织能力衰退;如果你是施振荣，你会怎么做？;企业变革蓝图（2000）;文化变革计划;思考方向：重点和分阶段实施;问题根源分析;三波行动（2001）;人力资源影响图解;绩效管理计划;基于绩效的人力资源系统的设计;主管管理能力;重点、协调及追踪;初步成果;总结与学习要点;课程大纲;本模块的重点;传统员工治理方式的局限性;何谓无边界组织？;无边界组织的改进重点;杰克.韦尔奇领导下的GE改革;杰克.韦尔奇对无边界组织的看法;跨职能部门合作困难的原因;跨事业部门合作困难的原因;重新调整四大杠杆，减少水平边界;减少水平边界的关键杠杆;2、能力杠杆：跨单位/职能彼此学习和共享信息或专业信息;3、信息杠杆：在相关职能部门和单位之间共享信息和问题;4、奖励杠杆：要求小组完成联合绩效指标，并根据绩效情况给予小组奖励;脑力激荡：如何减少水平边界;不健康垂直边界的挑战;减少垂直边界;反省与应用;减少水平边界;反醒与应用;?;直线经理的人才培育职责;直线经理的人才培育障碍; 一道受用终身的测试题  你开着一辆车。 在一个暴风雨的晚上。 你经过一个车站。 有三个人正在等公共汽车。 一个是快要死的老人，好可怜的。 一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你做梦都想报答他。 还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想嫁/娶的人，也许错过就没有了。 但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？请解释一下你的理由。 在你看下面的话之前仔细考虑一下 。? 老人快要死了，你首先应该先救他。  然而，每个老人最后都只能把死作为他们的终点站, 你先让那个医生上车，因为他救过你，你认为这是个好机会报答他。  同时有些人认为一样可以在将来某个时候去报答他, 但是你一旦错过了这个机会，你可能永远不能遇到一个让你这么心动的人了。 ;  在200个应征者中，只有一个人被雇佣了，他并没有解释他的理由，他只是说了以下的话： “给医生车钥匙，让他带着老人去医院，而我则留下来陪我的梦中情人一起等公车!” 每个人我认识的人都认为以上的回答是最好的，但没有一个人（包括我在内）一开始都没想到。 是否是因为我们从未想过要放弃我们手中已经拥有的优势（车钥匙）? 有时，如果我们能放弃一些我们的固执，狭隘和一些优势的话，我们可能会得到更多。 （舍得舍得，有舍才有得）;观念决定行动;总结和学习要点;员工思维模式;让我们一起行动起来!