市场竞争分析和营销策略财务分析.ppt

市场竞争分析 营销策略 财务分析 专题讲座: 主要内容： 第一部分（产业竞争分析）：产业分析 市场细分 目标利基市场 市场定位 竞争者分析 市场调查 第二部分（营销策略组合）：4P战略 第三部分 （财务分析）： 一、产业及产业分析 产业(industry )由一组提供相似产品或服务的公司构成，如：航空产业，保健产业或电子游戏产业。 产业分析有助于明确是否能够进入可行性分析中确认的目标利基市场,以及哪些因素是企业最佳的切入点. 二、产业分析工具:五力竞争模型 迈克尔波特提出了著名的五力模型,这是分析产业结构的有效框架(如下图:).这五种力量共同决定着产业内企业的平均回报率. （1）替代威胁 （2）新进入威胁 如果产业内企业的收益颇丰，该产业就会吸引大量新进入者。如果不采取相应的措施阻止新进入者，产业内竞争就会加剧，产业平均利润率就会相应下降。 抵御方法=设置进入障碍（规模经济/产品差异化/资本需求/成本优势/分销渠道/政策和法规障碍） （3）现有企业竞争 A．竞争对手数量和力量对比：产业竞争对手数量越大，就越有可能通过降价来争夺顾客。（但产业内如有明确的市场领导者，则可避免恶性价格战，如半导体的英特尔公司） B．产品间差异化程度：产业内产品之间的差异程度影响着产业内竞争。（如日用品产业，因各厂商之间产品的差异程度非常低，倾向采取价格战） C．产业增长率：在增长缓慢的产业内，现有企业竞争强度要大于快速增长产业中的竞争。（如家电业，降价竞争） D．固定成本水平：与固定成本较低的企业相比，有着高额固定成本的企业需要销售更多的产品来达盈亏平衡。一旦达到盈亏平衡点，每增加单位的销售收都直接贡献于公司的净利润，因此，高固定成本企业迫切需要释放所有产能，这就可能导致降价行为。 （4）供方议价实力 如果供应商较之于产业内的买方企业处于强势地位，产业盈利能就会受损。（如奔腾处理器的英特尔公司和电脑厂商） 供应商集中度(制药企业)，转换成本，替代品吸引力，前向一体化威胁(微软容易进入电脑生产产业) （5）买方议价实力 如，屈指可数的大型企业主导着轿车产业，它们从多个产业的成千上万家供应商那里采购零配件，因此轿车制造商能够向供应商索要价格折扣，从而压低供应商产业的盈利水平） 买方集中度，买方成本，供主产品的标准化程度，后向一体化威胁 利用五力模型分析产业吸引力程序: 步骤1:选择一个产业 步骤2:决定每个力量对产业盈利水平的威胁程序(低\中\高) 步骤3:利用上表形成以产业吸引力的整体感觉 步骤4:利用上表确认与产业盈利水平关联程度最大的威胁 全国挑战杯创业大赛关于竞争部分的评审内容 关于竞争：评审时主要考察：包括公司的商业目的、市场定位、全盘战略及各阶段的目标等，同时要有对现有和潜在的竞争者的分析，替代品竞争，行业内原有竞争的分析。总结本公司的竞争优势并研究战胜对手的方案，并对主要的竞争对手和市场驱动力进行适当分析。（客观的分析） 三、选择市场，建立定位 产业分析完后，新创企业按下面三个步骤来回答这些问题：细分市场、在目标市场中选择或开发一个利基、在目标市场中建立独特的定位。 细分市场 : 选择目标利基市场 : 制定独特的定位战略 第一步:市场细分（market segmentation） 市场细分过程就在打算进入的产业中，根据购买者的需要和需求识别出一个或多个相对同质的预期购买者群体。 细分市场的方法:产品类型\价格\顾客类型 等 具备：差异性/可衡量性 第二步:选择目标利基市场 市场必须具有足够吸引力（效益性） 企业要有能力来满足这个市场（可进入性） (团队所选的项目,要有吸引力,也要是你们团队可驾驭得了的.) 如： 计算机细分市场:手持计算机(商务通)\便携型计算机\个人计算机\大型机) 由于企业资源有限，企业不会以全部细分市场为目标市场，而是定位于细分市场中某个利基市场（目标市场） 第三步:建立独特定位 在选择目标市场后，企业的下一步是在市场内建立一个“定位”以同竞争者相区分。在某种程度上，定位是市场的一部分或企业宣称属于自己的细分市场。 四、竞争者分析 企业获得有关欲进入产业和市场的基本认识后，接下来就要进行竞争者分析。竞争者分析企业竞争状况的细致考察，它有助于企业了解竞争对手的定位，以及在一个或更多领域中能带来竞争优势的可得机会。 竞争对手情报来源 参加行业研讨会与贸易展览 阅读与产业相关的书籍、杂志、网站 与顾客讨论为何放弃竞争者产品而购买本企业产品 购买竞争者产品以了解其特点、优点