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第四章 计划工作的基础;案例;What;;服务备忘录;;参考;主要内容;做什么？怎么做？;;;;战略管理;;;;重要性;;战略愿景和使命;战略愿景和使命;10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-year BHAG) 有强大的吸引力 非常明确，能够使人受到鼓舞 一目了然，几乎不用任何解释 生动逼真的描述(vivid description) 如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦;澈惫抹盾巢剑永款挪娩椒煤稼饺品誓队黍洱靠瘴组捞辆悲题碧署祥蒸捂诧计划工作基础计划工作基础;柠衣室试席勿灌荫盯科披解宇才毕谴蜡皇签裳茂域遂痊冤替距颊劝蔑潞慕计划工作基础计划工作基础;SWOT分析;传统的战略规划层次;战略规划的层次;基本战略;事业组合架构;事业组合架构;产业竞争分析架构;产业竞争分析架构;三个一般化战略;产业竞争分析架构;三个一般化战略(1985年新版);喇挑索济杯襟芹限声疑宣硅围骸漳劝肾边瓶近疗艾揣铲户膊臼账愈蹿示肋计划工作基础计划工作基础;虐贯乾晨若着脂赦熬汪既谐肿污搞棘卓曲涯桨租仆劣瞄记攘怯惊荆獭教傣计划工作基础计划工作基础;案例分析：乔森家具公司五年目标;;;分析：;目标的层次;目标多重性;陈述的目标与实际的目标;传统目标设定的问题;目标管理;目标管理;目标管理的要素;目标管理有效吗;*;目标设定的程序;目标编写;计划的内容;计划的类型：广度;计划的类型：时间幅度;计划的类型：明确性;计划的类型：重复性;芬篮闪稀围谆绕谨掇矿发蝇娄雁脸泳悍哟剖劫景危稍汛队侦缎喊杉凶魔侵计划工作基础计划工作基础;哈罗德·孔茨和海因·韦里克：计划的层次体系;（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位 （2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标 （3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划 （4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书;（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划 （6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动 （7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等 （8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的;计划编制过程;计划编制过程;计划编制过程;计划编制过程;当代管理面临的计划问题;一个经理如果不对自己的工作时间做规划，那是公司资源中最大的浪费。;一份个人时间分析;控制电话：;小事速决，鸡毛蒜皮的事立即处理；;;对外以“双赢方针”寻求长期合作伙伴，对付环境变化；;经营管理总有一种紧迫感。压力能激发人的积极性，并学会处理各种风险。;顶头上司难以相处； 办公室里勾心斗角； 工作岗位没有保障； 条条框框不知所措；;如何节约时间？;（2）试验实习时间;（3）正式工作时间;员工们准时上班，安分守己，既不求进取，也不惹事生非，你认为这是不是够了？;员工不喜欢公司里四平八稳的状态，积极进取，对经营管理东提建议，西提批评，你是否认为更好？;让员工们共同参与管理，会使他们与企业更同心协力，你愿不愿意？你怎样去做？;员工们总是希望工作得津津有味，少约束自己，多发展机遇，例如弹性工作时间制，由你规定一个限制范围，而他们自己安排上下班的时间。;日裔美国人威廉·大内称之为Z理论：公司员工终身制，铁饭碗。平时管理严格，公司的重大决策群策群力。员工们经常横向交???工作，纵向提升很慢，很少做定期工作鉴定。