3集团管控模式.ppt

第三讲 集团管控模式 徐宏玲 西南财经大学工商管理学院 2012秋季 * - * - 认识总部功能：母公司的共享平台的打造 母公司主导 集约化整合 大宗物资的集中采购 产品的集中销售 研发的集中共享 专业服务的集中共享 供应商管理 招投标中心 比价库 物流体系 客户共享 跨区域市场 品牌移情 经销网络 专利广谱运用 临时矩阵团队 平台化、模块化 并行项目管理 广告投放 客服中心 物业管理 专家团队 职能专才的集中共享 资金的集中使用 资本运作 税务筹划 法律顾问 人力顾问 统收统支 统一结算 内部拆借 融资担保 规模吸引力 接班人计划 多途径晋升通道 多元化激励机制 审计稽核 预警机制 内控制度 预案机制 人才梯队的集中建设 风险危机的集中防范 建立行之有效的产业组合策略 退出性产业 风险投资性产业 准战略性产业 战略性产业 财务性产业 认识总部产业组合：集团产业组合战略 利润 成长产业 发展种子业务，以期发展新业务 未来产业 作前瞻型投资以开创未来的事业机会 时间安排 核心产业 重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流 认识总部战略：集团整体战略不同于单体公司战略，它的制定应该先于各子公司战略，并且是子公司战略制定的前提和基础 集团现有的投资方式，范围，和未来的方式，范围 集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？ 各业务单元业务范围的发展空间与横向管理？ 集团重点发展哪些业务单元？维持哪些业务单元？剥离哪些业务单元？ 集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？ 集团对各业务单元的期望是什么？是利润要求还是成长要求？ 各业务单元未来五年合理的战略目标是什么？ 各业务单元之间是否存在业务联系？如何通过集团公司政策来协调业务联系，同时又不丢失各业务单元的灵活性和竞争力？ 哪些辅助职能可以在各业务单元之间进行共享? 集团投资组合，业务组合与横向管理 各业务单元的定位以及资源配置重点 各业务单元的经营方针以及战略目标 各业务单元之间的联系与协调 明确集团愿景以及整体战略目标 未来五年集团应该是什么样子？其规模、商业模式是怎样的？ 集团未来五年的战略目标是什么？ 一、总部管控模式1、三种管控模式 总部与下属单位的关系 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 发展目标 投资回报 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协同 战略协同效应的培育 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 管理手段 财务控制 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务/控制战略 运营控制 人力资源 财务管控型 战略管控型 运营管控型 集权程度 适用方式 大集团 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，一般局限于某一地域内 核心功能 运营型财务/资产 集团规划/SBU战略 投资、融资管理 收购、兼并 公关 人力资源 法律 审计 集团营销 RD 采购/物流 销售网络 财务管控型 战略管控型 运营管控型 管控模式 功能和范围 集分权 集、分权 集权与分权相结合 集权 战略型财务/资产 集团规划/SBU战略 投资、融资管理 人力资源 收购、兼并 公关 法律 审计 + 总部组织机构的管理 资本型财务/资产 集团规划 治理、监控 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能 总部功能 + 总部组织机构的管理 2、三种管控模式下总部功能比较 3、具体采用何种管控模式要综合考虑以下因素 多种经营化程度 经营业务重点 分权制度 领导的管理要求 财务管理控股 战略管理控股 操作管理控股 控股形式 影响因素 纯财务 保留操作 高 高 资产 经营 低 分权 低 低 商品 经营 高 集权 多种经营化程度 经营业务重点 主营业务运营关联度 领导管理风格 可共享资源 组织定位 财务管控 战略管控 运营管控 控股形式 影响因素 纯财务 保留操作 高 分权 资产 经营 低 少 低 集权 商品 经营 高 多 思考：集团公司要创新集团管理模式 ,加强集团控制力 ,应该集中管理企业的哪些事项和管到什么程度？ 4、具体管控内容 战略规划 纠偏管理 战略管控 品质管理 成本管理 生产安全 控制 运营管控 人力资源管控 财务管控 选拔高管 外派高管 考核高管 激励高管 财务人员外派 投资管理 资金集中管理 全面预算 品牌管控 品牌注册 品牌组合结构 品牌推广 品牌发展规划 技术管控 研发战略规划 研发项目论证 年度经 营计划 审计 * - * -