存货式生产的供应链.pptVIP

4.2.1 供應契約 環境前提：接單式生產的供應鏈 在此供應鏈中，採購商是在知道顧客的真正需求前，以需求預測來決定所購買的商品數量。而供應商以接單式生產(make-to-order, MTO)方式回應採購商所下的訂單。 這些一連串的事件代表一個次序性的決策程序，這樣的供應鏈稱為次序性供應鏈(sequential supply chain)。在次序性供應鏈中，每個成員自主決策，且獨立於對其他成員之決策的影響。 明顯地，這對供應鏈成員並不是一個有效的策略，因為此策略無法提昇整個供應鏈的素質。 例4-3：營收分享契約 全面最佳化 全面最佳化的困難點是，它要求公司將決策權轉移到公正的決策者身上。但這樣的公正決策者通常不存在！ 供應契約可以在不需要公正決策者的情況下，讓供應商和採購商共同承擔風險和分享利益，進而達到全面最佳化。 仔細設計的供應契約確實可以達到如全面最佳化的利潤。 全面最佳化 全面最佳化的主要缺點是，它無法提供一個公平的方法來分配供應鏈中夥伴之間的利潤。它僅提供供應鏈可採哪些最佳行動以增加利潤的訊息。 供應契約則分配利潤給供應鏈中的每一個成員。 4.3 存貨式生產╱接單式生產之供應鏈契約 環境前提：存貨式生產的供應鏈 之前所提到的契約，建議一些由買方轉移部分風險至供應商的機制。 例4-8，易利信在接到其顧客ATT公司的訂單後，才組裝產品，而偉創力則生產至庫存內，且必須在接到易利信訂單時建立其產能。 在這樣的供應鏈，供應商承擔所有的風險，而買方則沒有承擔任何風險。 一個重要的問題是當供應商具有存貨式生產生產供應鏈時，什麼樣的契約才是最合適的？ 預先採購契約(advance purchase contracts) 供應商對在其建立產能前之預先訂單，與對在需求真正出現後之額外訂單索取不同的價格。由製造商最初的預先訂單，供應商可看出製造商的真正需求預測。 資訊不對稱的契約 偉創力由易利信所得到的需求預測可能被膨脹，但偉創力無法證明。事實上，需求預測是可能高於實際需求的，但供應商無法證實此差異是來自被膨脹的預測需求。 在此的問題是，我們是否可設計契約以達成可信的資訊分享。 答案是肯定的，以下是兩種可達到可信的資訊分享的契約：產能預約契約和預先採購契約。 產能預約契約(capacity reservation contracts) 製造商付款給供應商來預約一些產能。 供應商藉由預約價格的訂定，來促使製造商透露其真正的需求預測。 換言之，由製造商向供應商所預約的產能，可看出製造商的真正需求預測。 4.5 非策略性零組件契約 傳統上，買方對其許多採購需求採取長期契約。 最近，有些公司對其非策略性零組件，採取更有彈性的契約。 在此情況下，產品是購於不同的供應商，且因應市場需求的彈性被認為遠比維持與供應商的永久關係更為重要。 事實上，大宗商品（如電子零件、記憶體、鋼鐵、石油、穀物或棉花）皆有都許多供應商，且可在現貨市場購得。 非策略性零組件契約 藉由選擇多個供應來源（例如，不同的供應商或是和單一供應商簽訂彈性契約），買方可減少成本，且對市場需求，會更有反應力與更加靈活。 因每一個供應來源皆有其特定情境的重要性，因此這裡的採購目標是藉由對不利的情況的避險來降低成本。 非策略性零組件契約 有效的大宗商品的採購策略應同時注重成本和風險的降低，風險包括： 因需求不確定所造成的存貨風險。 因市場價格波動所造成的價格或財務風險。 因零組件數量有限所造成的短缺風險。 非策略性零組件契約 儘管大宗商品是非策略性的，找出有效的採購策略仍是重要的，因為公司也是需要它們的。 在此同時，供應與顧客需求的不確定性所產生的問題是，該現在購買？還是等待更好的市場條件才購買？ 長期契約(long-term contracts) 也稱為遠期承諾契約或是固定承諾契約。 長期契約可以消除財務風險，這種契約會明訂在某一指定的時間供應定量的商品給買方，且供應價格與量是供應商和買方皆同意的。 因此，在此契約，買方無財務風險，但有因不確定的需求與無法調整訂購量而產生的存貨風險。 彈性契約(flexible contract)或選擇權契約(option contract) 選擇權契約： 減少存貨風險其中一個方法是選擇權契約。 在此契約，買方預付商品價格的一小部分，來換取供應商會保留買方所選擇之產能水準量給買方的承諾。 買方最初所付的金額常稱為保留價格或權利金。 假若買方沒有履行選擇權，則會損失最初所付的金額。 買方可購買選擇產能水準量下之任何數量的商品，並付以當時簽訂的額外價格來購買，這額外的價格稱為執行價格或履約價格。 彈性契約或選擇權契約 選擇權契約： 當然，買方每單位所付出的總價