第7章 激励：从概念到应用.ppt

技能的多样性（skill Variety） 也就是完成一项工作涉及的范围。包括各种技能和能力。 工作的完整性任务同一性（task Identity） 即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成——从工作的开始到完成并取得明显的成果。 任务的重要性（task Significance） 即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活——不论是在组织内还是在工作环境外。 自主性（Autonomy） 即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围。 反馈性（Feedback） 即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。 工作丰富化 通过提高员工方案、执行和评估工作的程度来扩展工作内容 一些特别关注提高工作意义的研究 通过给员工讲述顾客如何通过公司的产品或服务得到好处，将员工的经历与开发客户的成果联系起来。 为员工提供互助方案。能够通过工作进行直接互相帮助的员工对他们互相之间以及组织都产生了更加积极和“亲社会”的印象。这反过来又能提高员工的情感承诺 工作丰富化的例证显示，它能降低缺勤率和离职率的成本，并增加工作满意度。但更加关注过去问题而不关注未来解决方案的非经常性的反馈不能带来长期的高绩效。 工作丰富化在作为反馈和奖酬制度的补充时最有效 弹性工作制 1980-2005，美国全职员工中采用弹性工作制的比例上升了一倍多，约有43%的美国全职员工每日采用弹性上下班制。德国，约为29%。 能降低缺勤率，提高工作效率，降低加班费用，改善员工与管理层的关系，缓解工作场所周边的交通堵塞，根除上班迟到现象，增强员工的自主性和责任感，能够提高员工的工作满意度。 不适用于所有岗位，适用于员工并不经常接触外界人员的事务性岗位。 工作分担制 两三个人共同分担一个传统意义上每周40个小时的工作。 约19%的大型组织都能采取工作分担制。没有被广泛采用的原因是很难找到恰当的合作伙伴去分担一项工作，而且从历史上看人们对个体不能对工作和雇主做出全面的承诺持负面看法。 从管理角度看，最大缺点很难找到可以搭档的员工并成功协调其中的复杂性。 远程办公 通过电脑连接公司的办公室网络，每周至少在家工作两天。 美国2002年约15%的劳动日每周至少在家工作一日。35%的公司都允许员工有一些远程工作的机会。21%的公司允许全日制远程办公。 适合的岗位：一般性信息处理岗位、流动性质的工作岗位以及一些专业或和知识相关的岗位。如作家、律师、分析师，电话营销人员、客户服务代表、票务预订代表及产品支持专家等。 优点：吸引了更多的人才可供选择，工作效率更高，离职率更低，士气高，降低办公室租金。与离职意图之间的联系还未有人研究。 对管理层来说最大的缺点是无法直接监督员工的工作。很难协调团队工作。会增加员工的孤独感，降低满意度。 利用奖酬激励员工 薪酬并非提高工作满意度的首要因素。然而，它的确能够对人施以激励，公司通常低估它在留住人才方面的作用。2006的一项研究发现，42%的雇主认为薪酬是失去人才的关键因素，而有71%的人才认为这是首要原因。 绩效工资方案 优点是绩效突出者能够得到更多的加薪。能够令个体感知到绩效与奖酬之间的强相关性。 局限是绩效工资方案往往基于年度评价结果，效度受到绩效评估得分所限。其次，公司提供的加薪总额会根据经济环境和其他环境浮动，而这些条件与个人绩效无关。 奖金方案 为了近期绩效支付薪酬，激励作用比绩效工资方案更大。 当奖金比重过大时，员工的薪酬容易受到奖金缩水的影响。 技能工资方案 将薪酬水平基于员工所具备的技能或者能够适合的岗位数量上。 优点能够提高劳动力的灵活性，也利于组织之间的沟通（舞台剧） 技能的培养、使用，以及对绩效的忽略是技能工资方案的缺陷。 利润分享计划(profit sharing plan) 在具体计算利润分享额时，一般有三种计算方式： 固定比例法：就是以税前的或者税后的利润为基数，通过确定一个固定的利润分享比例（a%），计算出用以分享的利润额，作为奖金支付给员工。 比例递增法：与前者的最大不同在于这种方案下的利润分享比例不是固定的，而是一般随着利润额的增长而递增，比如利润在A百万元的情况下，利润分享比例是a%；利润在B百万元时（B﹥A），利润分享比例就上升为b%(b﹥a)。 利润界限法：公司事先设定好一个最低的利润标准作为下限，以保证股东的回报；同时也设定一个最高标准作为上限，当利润超过这个上限时公司认为这是由整体的技术革新等因素促成的利润突破，于是，只有当利润的超额是在这个利润界限的范围内时，才进行利润的分享。 斯堪伦计划与拉克计划的不同在于拉克更关注多方面的成本节约，斯坎伦只关注工人成本的节省；拉克比率越大说明公司的绩效水平越好，相反，斯坎伦比率越小说明人工成本越节约，对公