3全面预管理制度.doc

第十一章 全面预算管理办法 一、总则 预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制，即内部控制机制。全面预算包括经营预算、投资预算和财务预算三部分。 通过推行全面预算管理在公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是公司建立和完善现代企业制度、推动公司健康协调发展的必然要求。 二、预算管理原则、程序和模式 1、预算管理原则： （1）树立全局观念，作好综合平衡； （2）先进、经济、合理； （3）量入为出； （4）轻重缓急，精打细算。 2、预算管理程序 预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行，并按年度编制，季度、月度分解落实。 3、预算管理模式 公司采用利润和资金交叉控制平衡的预算管理模式。在项目层面以项目包干利润为目标，严格控制收入、成本和收款各项指标。在分公司层面以自身资金平衡为目标，科学、合理编制分包、材料、人工等成本费用的资金支付预算，与项目回款紧密衔接，确保各单位月度、季度、年度的资金平衡。全面预算与项目利润包干、资金计划密切结合，依托资金流控制手段，任何人和单位都必须在全面预算管理前提下开展各项业务活动。 三、预算组织与职责 1、全面预算管理的组织机构设立全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、全面预算工作组。 2、预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议下属单位的预算草案。在产业集团里，该委员会由总经理直接领导，主任由总经理兼任，副主任由主管财务总监担任，委员包括副总经理、部门主管、各所属子公司的总经理、财务负责人。副主任负责日常预算事务的处理。 预算管理委员会的主要职责： (1)审议有关预算管理的制度、规定和政策； (2)根据公司的的经营战略和规划，制定并审议通过产业集团及其所属公司的预算控制目标； (3)审议通过预算编制的方针、程序、方法； (4)汇总集团的整体预算方案、审查所属各公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议； (5)在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁； (6)将经审议通过的预算呈董事会审批，董事会审批后下达执行； (7)接受预算追加方案的审查和审批； (8)接受预算分析报告，并提出预算工作改进的要求。 3、全面预算管理办公室是各子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。办公室主任由各子公司总经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各子公司副总经理、部门负责人组成。日常工作由财务部门负责。全面预算管理办公室职责如下： ①制定本公司预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批； ②指导本公司各部门编制预算方案； ③对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见； ④对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理委员会； ⑤监督本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查； ⑥审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批； ⑦对本公司各部门预算中存在的问题进行协调、仲裁、评判； ⑧对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。 4、各分公司成立全面预算工作组。全面预算工作组是各分公司的预算管理组织，它直接对全面预算管理办公室负责并报告工作。工作组组长由各分公司经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各分公司副经理、部门负责人组成。日常工作由财务部门负责。其职责如下： ①指导本公司各部门编制预算方案； ②对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见； ③对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理办公室； ④监督本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查； ⑤审查追加预算的合理性，并报预算管理办公室审批； ⑥对本公司各部门预算中存在的问题进行协调、仲裁、评判； ⑦对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理办公室。 5、各部门、项目应设立预算专管员，负责预算编制资料的整理上报、预算台账的登记、核对。 6、各级预算办公室或预算工作组必须在预算编制推进前按上述要求责任明确到人，并将相关责任说明提交产业集团全面预算管理委员会，以便后续工作的落实。 四、预算编制流程 预算编制是预算管理的关键环节，预算管理的实质就是事前筹划。因此编制质量的高低直接影响预算执行及其结果。 1、预算编制的一般流程 （1）在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切