34工作分析与工作设计.pptVIP

3.3 岗位评价 序列法 分类法（排列法的改进） 评分法 因素比较法 3.3.2 岗位评价方法 序列法 步骤： 1.由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。 2.了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3.评定人员事先确定评判标准，对岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。 4.将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。 序列法 适用范围： 生产单一、岗位较少的中小企业 缺点： 1.主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。 2.岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 3.评价结果的准确程度不高且不稳定 优点： 简单易行 分类法 步骤： 1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5~6档，最多的可分为15-20档。 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。 通过制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将他们归到各个级别中去。 分类法 适用范围： 大规模组织 缺点： 主观性强。对职位等级的划分和界定存在一定的难度。评价结果的准确程度不高。只能得出一个职位归在哪个等级中，不清楚职位价值之间的量化关系。 优点： 容易理解和操作 可以对大量职位进行评估 灵活性强 点数法 步骤： 1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。 2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。 3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。 4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。 5. 为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别 也称评分法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 点数法 适用范围： 岗位类别、数目较多的大中型企业 缺点： 工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。 优点： 容易被人理解和接受，评定准确性高。 因素比较法 步骤： 1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的） 2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。 3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。 4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。 5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。 先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。 因素比较法 适用范围： 生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业 缺点： 比较复杂 薪酬因素的准确确定困难 不稳定 优点： 可以精确地反映出职位之间的相对价值关系。 * 员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时）：调整岗位设置；加班；培训提高技能和生产效率；晋升，替补不足岗位；重新设计工作程序和工作方法，提高产出；利用高效率的设备；召回以前的员工；业务外包（Outsourcing）；外部招聘；预防跳槽 人员过剩的原因往往在于宏观环境，然不是企业，最后才归罪于员工个人。 （1）外部原因：避免裁员 —— 取消加班 —— 取消外包 —— 解雇非全日制工、临时工 （2）内部原因： —— 招聘冻结 —— 号召员工退职 —— 提前退休计划 —— 末位淘汰 —— 工作分享 —— 减少工作时间 —— 降