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项目管理-5个阶段9大知识点 项目管理/一般管理之差异 项目管理 以极为弹性的原则在临时性的组织下运作 具特殊性及时程与有限资源压迫性 面对动态的环境与需求，要做适当的调整 管理者需较为宏观及多元化思维 一般(运行)管理 在既定的系统、组织、程序，资源下运作 执行例行性，重复性及连续性的管理 对变动的环境与需求较不敏感 管理者相对倾向于狭隘思维 项目管理/一般管理之差异 项目管理 明确的起迄时间 独特的交付物 明确定义的范围 例如: 新产品的开发设计 安装新的薪资系统软件 一般(运行)管理 不间断的 重复的 相同的产出 例如: 工厂产品的生产 薪资作业的发放 请问有几个圈圈? 几种颜色? 请问有几个圈圈? 几种颜色? 请问有几个圈圈? 几种颜色? 归类比杂乱无章好 项目管理五大程序 Initiating Process Group 起始 Planning Process Group 规划 Executing Process Group 执行 Monitoring and Controlling Process Group 监控 Closing Process Group 结束 九大知识领域 ——从项目活动作业来考量 5大阶段矩阵图-1 PMBOK2008 启动（2） 规划（20） 执行（6） 监视（10） 收尾（2） 项目整体管理 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导与管理项目执行 4.4监视项目工作 4.6项目或阶段收尾 4.5整体变更控制 项目范围管理 　 5.1收集需求 　 5.4范围核实 　 5.2范围定义 5.5范围控制 5.3制作工作分解结构 　 项目进度管理 　 6.1活动定义 　 6.6进度控制 　 6.2活动排序 6.3活动资源估算 6.4活动持续时间估算 6.5制定进度表 项目成本管理 　 7.1估算费用 　 7.3控制费用 　 　 7.2确定预算 　 　 　 5大阶段矩阵图-2 PMBOK2008 启动（2） 规划（20） 执行（6） 监视（10） 收尾（2） 项目质量管理 　 8.1质量规划 8.2执行质量保证 8.3执行质量控制 　 项目人力资源管理 　 9.1人力资源规划 9.2组建项目组建 　 　 9.3项目团队建设 　 　 　 　 9.4项目团队管理 　 　 项目沟通管理 10.1识别干系人 10.2沟通规划 10.3信息发布 10.5绩效报告 　 　 　 10.4管理干系人期望 　 项目风险管理 　 11.1风险管理计划 　 11.6风险监控 　 11.2风险识别 　 　 11.3定性风险分析 　 　 11.4定量风险分析 　 　 　 11.5风险应对规划 　 　 　 项目采购管理 　 12.1采购规划 12.2采购实施 12.3采购管理 12.4采购收尾 启动过程组 启动（Initiating)过程组: 核准和确定项目或项目新阶段的范围，或者使暂停的项目工作继续进行的过程。 启动过程一般是由超出项目控制范围的组织、计划或组合行动完成的，这些都是项目启动过程组的依据。 计划过程组 计划（Planning)过程组： 确定和最后完善项目范围，制定项目管理计划，识别发生在项目之内的项目活动，并为其安排时间的各个过程。 计划过程是一个滚动式规划的过程（Rolling Wave Planning),渐进明细，由粗到细、由浅到深，重复多次的连续过程。 做正确的事！ 执行过程组 执行（Executing)过程组： 为完成项目管理计划中确定的工作来实现项目范围说明书中确定的项目目标而展开的各个过程。 将人与其他资源结合，整体实施项目管理计划。 执行过程是耗费资源最多，历时最长的过程。 正确地做事！ 监控过程组 监控（Monitoring and Controlling)过程组： 测量和监视项目执行，以便在必要时采取纠正措施控制项目的执行的各个过程。 挣值技术（Earned Value Technique):一种将范围、进度、资源进行综合，提供客观测量项目绩效的依据的技术，常常用来设定绩效测量基准。 正确地做事！ 收尾过程组 收尾（Closing)过程组： 为正式终止项目或阶段的所有活动，将完成的成果移交他人或为结束某取消项目而展开的一系列过程。 正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。 正确地做事！ 5大过程组之间的关系 项目过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们都是在整个项目生命期内自始自终都以不同的程度互相重叠的活动。