战略管理第三章.pptVIP

概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的 减少 广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。 ——波特提出的四种广义替代： 二手产品对原产品的替代； 产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分生产任务； 顾客购买倾向的变化。 有人开玩笑说真牙和假牙构成替代，这句话对吗？ 广义替代 转换成本 顾客的替代欲望 （替代倾向） 决定替代的因素 转换成本越高，越可以减缓替代过程。 是顾客需求的变化 由于老师第14周周三（6月3日）出差，特将此次课程调到第7周（下周）周三下午11、12节上，地点：西教二202。 特别告知。 敬请同学谅解。谢谢！ 调 课 通 知 影响买方（顾客）议价实力的因素 1、产业集中程度。 2、买方采购量的大小 3、转换成本。转换成本越高，将降低买方的议价实力。 4、差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。 5、买方对价格敏感性。 产品对买方的质量性能的影响程度 买方此项外购投入在其总成本中的比例 收益水平等会影响买方的价格敏感性。 6、购买产品标准化的程度等 五种竞争力之三、四：买方和卖方的议价实力 波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。 波特提出了选择顾客的以下四项标准 顾客需求内容：与企业能力的一致性。 顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客对企业具有较好 的成长性。 内在的议价实力：低。 供货成本：合理。 企业要合理选择买方（顾客） 伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客： 能为企业带来商誉的顾客。 能为企业带来利润的顾客。 能为企业带来创新信息的顾客。 采购策略要回答的问题是： 第一，企业如何获得可靠的原材料、零部件供应； 第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。 采购策略（卖方策略） 最佳的后向一体化程度 分散购买 促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。 防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。 评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制 主轴：控制供应商的议价力！！！ 基于竞争关系的价格驱动的采购策略 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。 实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。 供应商和制造商经常互访。 合理的供应商评价方法 主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中！！！ 基于合作关系的采购策略 五种竞争力量之五： 产业内竞争（竞争对手之间的竞争）产业的三种形态 分散 （Fragmented） 公司众多 无主导企业 联合垄断 （Oligopoly）几乎没有具有主导作用的企业 集中 （Monopoly）一个或几个主导企业垄断 集中 1. 市场的厂商家数越多，竞争越激烈，彼此合作的机会越少； 2. 竞争厂商的规模越平均，竞争越激烈； 3. 在其它条件不变的情况下，厂商的背景愈相似，越容易设计合作机制获取超额利润； 4. 若产业拥有巨大的特定资产，厂商退出成本很高（退出障碍高），竞争也愈激烈； 5. 若厂商的固定成本高，市场需求的变化又大，就会出現『割喉（cut-throat）/价格战』式的竞争。 等 产生抗衡的原因分析 识别竞争对手范围： ——对企业威胁最大的竞争对手； ——企业选定的攻击目标。 分析内容： “知己知彼”的分析。主要包括： ——竞争对手的现状，特别是优势与劣势； ——竞争对手竞争优势的能力、资源； ——竞争对手的战略设想。 系统、持续地观察和搜集有关竞争对手信息。 产业内竞争者分析 即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。 波特列举了五项产业退出障碍。 1. 专用性资产 2. 退出产业的固定成本 3. 战略牵连 4. 感情障碍 5. 政府与社会的约束 产业退出障碍 战 略 管 理 第三章 企业外部环境分析 战 略 管 理 第3章 企业外部环境分析 第4章 企业内部环境分析 第2篇 企业环境分析 第3章 企业外部环境分析 ? 本章学习内容： 宏观环境分析 产业环境分析（行业结构分析） 波特的五种竞争力量模型 本章重