HRM胜任素质模型.pptVIP

胜任特征 1 目录 人力资人力资源部经理胜任特征模型 2 人力资人力资源部经理胜任特征模型图解 3 1 定义 是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能、即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。 胜任特征 1 人们的胜任特征按表现明显程度可以分为不同的层级，其中主要胜任特征及含义如下 指一个人的意向或欲望，是推动个体为达到一定目标而采取行动的内驱力 动机 指人们个性、身体特征及对环境与各种信息所表现出来的典型或一贯的反映，如善于倾听、谨慎、乐观、敢于冒险等 品质 人们对自我身份的认知或知觉，包括对自身身份、长处弱点等的认知 自我认知 人们对事物的重要性、是与非的价值取向 价值观 人们基于对社会规范的认知与理解，在他人面前所表现出来的形象 社会角色 指个体能够有效运用知识，完成某项特定而具体的生理或心智工作的能力。能力可以通过重复的培训或其他形式的体验来逐步建立 技能 指人在特定领域所拥有的事实型或经验型的信息。包括个体通过学习以往的经验所掌握的事实、信息以及对事物的看法。这些信息可被组织或应用于特定的职业领域，使人们能做（某事）、而不只是想做（某事） 知识 含义 胜任特征 胜任特征 2 人力资源部经理胜任特征模型由六个关键胜任力领域构成。 对全球5000多位人力资源专业人员调查所获得的结果对这六个领域的重要性不断提供着支持。现实企业的成功实践也在不断印证着这一框架模型的稳固。 这六个关键性领域分别是：经营知识、人力资源实践活动、管理变革、管理文化、个人诚信、战略绩效管理。 人力资源部经理胜任特征模型 2 经营知识是指理解公司其他业务功能的能力。 如果人力资源管理人员理解公司的经营和运作，他们就能为公司增加价值，因为这种理解能够让他们对人力资源管理和组织的各项活动加以改进，以适应不断变化的商业环境。只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力，人力资源管理人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。 经营知识 人力资源部经理胜任特征模型 2 人力资源实践活动是人力资源管理的本职，是培育人力资源职业特征的显著必要条件。 人力资源管理人员必须能够证明自己至少是所从事的专业的专家。如果人力资源管理人员能够投入大量的时间、持续不断地跟踪人力资源理论中可能出现的新内容，并且有足够的灵活性，把它合理地运用到人力资源管理实践中去，那么就能帮助他们在组织里建立个人诚信，并且赢得公司里其他部门员工的尊重。 人力资源实践活动 人力资源部经理胜任特征模型 2 管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织和新的战略方向保持一致。如果人力资源管理人员也能够对此做准备，那么他也就能同样处于变革推动的位置。 人力资源部经理胜任特征模型 管理变革 2 管理人员约翰?科特(James Heskett)发现，文化气氛浓郁的公司往往取得高绩效。 人力资源的战略角色所产生的员工行为对组织文化产生自然的影响，使之成为公司文化的组成部分。从这个意义上来说，人力资源对文化的责任是高绩效文化系统中的最重要部分，人力资源管理人员必须明白他们是“文化的守护者”，他们的影响远远超过他们的业务领域。 人力资源部经理胜任特征模型 管理文化 2 个人诚信可以说是胜任特征模型的地基。无论是在工作中还是在工作之外，成功的人力资源管理人员都被视为是值得信赖的人。 个人诚信的具体内涵可以从以下三个方面得以展现。 第一，人力资源管理人员应是公司价值的体现者，是始终如一的文化守候者。 第二，如果人力资源管理人员能够成为有价值的商业伙伴，并能够对公司的经营目标给予强有力的支持，则人力资源管理人员就能与其他的人员建立良好的信任关系。 第三，人力资源管理人员如果能够提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等，同样可以赢得同事的尊重。尤其是人力资源管理人员若想在公司战略的执行上有所建树的话，这种行为就更加可贵。 人力资源部经理胜任特征模型 个人诚信 2 战略人力资源绩效管理的能力是指通过平衡绩效评估系统来协调公司的战略执行过程。 一般情况下，公司都会把战略绩效管理当作一种关键胜任特征而加以采用，并且强调测评导向的管理。 这种新趋势同时是一种很大的挑战 一方面它提出了人力资源将真正成为一项合法战略资产 另一方面我们也要正视这样一个事实：人力资源在绩效评估系统中向来就缺少强有力的内在联系。我们作出的评估结果总是很难在科学性上达到高水平。 因此人力资源专业人员应抓住这一挑战的机遇，开发自身的胜任特征，将变不足为优