大润发操作介绍.pptVIP

内容： 第一部分：认识货架卡 第二部分： 九大促销级别，六个促销时间点 第三部分： 六大异常 前5位数代表商品在该门店的管理归属，即部门、大中小分类。 倒数第二位数以1到5表示销量从高到低：4非常危险，5面临关码；同理，最后一位以1到4表示次级销量高低。即倒数两位总共有5*4=20个状态。应用时以观察倒数第二位为主。 1: 此产品只陈列一层 3： 每层能陈列3个面位 12：一个面位可以陈列16瓶 价格是公司建议零售价和市调的共同结果 调整排面时必须修改层面深 利用商品等级为商品争取更大的陈列面 级别9—单店店促（门店可自行发起） 级别1—印花 级别2—海报 级别3 —厂商周(食品) 级别4—厂商周(百货) 级别5—特卖 级别6—新品上市 级别7—礼盒 级别8—店促（门店可不陈列） TG计划原则：级别1234567依次优先，89可不陈列，但营运发文则必须陈列 TG面积计算：一个促销桶1平米 一块板1平米 四块板连端架4平米 大仓首单配送比例：海报商品50%； 开档前25天，印花商品填写预销量 开档前23天-15天，促销商品填写预销量(门店特定一天可以修改预销量）★ 开档前14天—前8天，促销商品不下单。 开档前7天，折扣进价生成，大仓陆续配货到门店，门店向大仓下紧急订单 ★ 开档后1天-8天，折扣进价仍然有效，门店仍可向大仓下订单★ 档期结束后第9天-第11天，门店对促销商品不下单 前７后８享折扣，前７前７后８后３不下单 ★为门店可下单日 问：预销量是多少？ 问：错过填写预销量时间或者预销量填少了怎么办？ 问：我想一次性把一档货都备足，应该怎么做？ 答:活动总部会根据前期销售指标来计算每个城市的目标预销量；门店根据指标销售量来估算预销量(认同修改），促销占比一般为50% 答：档前7天开始下团购订单，开档后向大仓发紧急需求，并要求门店与大仓完成订单确认工作 答：利用满排面量将货一次订完 负库存 负毛利 滞销 高库存 状态６/８ 缺货 1）滞销：查出样，盘库存，调位置，看包装，比价格，增促销 2）高库存：申退库，发起转货，建店促，（退库，转货有保质期要求） 3）负毛利：维护零售价格，了解周边卖场的价格维护情况 4）缺货：门店（查库存，找原因);总部（“5” 状态临时锁码；250元/水库/店/60天货架保留期） 5)负库存：找出原因，与门店沟通调整库存数，五百元以内的金额课长有权自行 调整，五百元以上差异申报部门经理进行调整。门店100%主导调整权 6)状态6/8：跟进前期销售预警，分析产生原因，特事特例 转货1/2 退库1/3 分销：及时出样，避免滞销 陈列：分类集中，品牌集中，色块集中，销量贡献原则 货架占有率：每个品项都保证至少2个面位陈列，瓶装至少3 个陈列位。 价格：参考公司建议零售价，偏高偏低查市调价格，门店可变价 库存：周期盘库存，避免虚库存，确保电脑跑单正确，注意高库存 新鲜度：转店，退库先查保质期 促销：把握6个时间点，提早23天-15天沟通确认预销量 * 尽量避开已呈饱和状态、竞争激烈的一级城市 * 饼干的品项数少于家乐福等国际客户 依据各店大小，门店和采购会共同确认每家门店的分销品项组合 每周出滞销报表，进行淘汰 * * 即使有些时候比如厂商周采购发了4平米陈列通知，门店也有可能不予执行，因为采购部和营运部是平行的2个合作部门，不是隶属关系，所以一定要门店紧盯。 一个来自台湾，非常了解中国国情的领先零售客户 1997年4月在大陆成立，1998年7月第一家门店（上海闸北店） 每年12-15 家新店，现有129家门店 自2001年起与欧尚交叉持股 分布 - 129家分店(截止到2010年6月) 60个城市，5 个区域采购中心，2个DC(华东，华北） 湖北目前5家门店 全国153家门店 欧尚与大润发形成交叉持股，在门店布局方面，两者错位布局 大润发的门店开店策略：尽量避开已呈饱和状态，竞争激烈的一线城市，新店选址基本下沉至2—3线城市 大润发的经营理念：新鲜，便宜，舒适，便利 大润发总部－采购部架构 首席执行官 营运部 总经理 杂货商品部 采购总经理 采购督导 全国采购经理 东区杂货采购 （奶粉+婴儿辅食） 东区采购助理 东区调味料 采购 东区采购助理 营运部和采购部是平行的