商务谈判策划书(吉利沃尔沃案例分析).docVIP

商务谈判策划书 —团结务实 共创双赢 温馨小提示:建议阅读时使用右下角的阅读版式视图 目录 第一部分 回顾和分析 1 收购回顾 2 分析 2 我方情况 2 对方情况 2 影响谈判的第三方因素 3 第二部分 团队介绍 3 第三部分 谈判方案策划 3 外部因素和内部因素分析 3 收购相似案例 4 谈判目标 4 职能 权利 地位规定 4 员工权益界定 5 沟通方式 5 第四部分 实际谈判 5 对手可能给出的难题 6 三步走谈判战略 6 谈判战术的选择 6 可行性措施 7 谈判需要注意的细节 7 第一部分 回顾与分析 回顾 2010年3月28日，吉利成功收购沃尔沃，但却由此引发了吉利和沃尔沃工会利益冲突的问题，本次谈判将由我们沃尔沃工会派出谈判代表来与吉利公司进行谈判。以下就是本次谈判的三个核心问题： 1. 吉利控股后沃尔沃工会的职能、地位、权利等方面规定； 2. 沃尔沃员工的权益界定； 3. 工会与公司沟通的渠道与方式。 基本情况分析1.2 1.21我方情况 沃尔沃汽车公司是欧洲一间历史悠久的汽车公司，拥有众多的核心安全技术，所生产的汽车被誉为最安全的汽车。但是被福特收购后，年年亏损，最终被中国吉利公司收购。而沃尔沃工会是隶属于欧工联（European Federation of Trade Unions）下的沃尔沃的分支，按照欧洲的社会情况，沃尔沃工会拥有较大（相对中国和南欧其他国家而言）的权力，对公司的运营影响较大，同时与我国政府保持有良好的关系。 1.22对方情况 吉利公司 定位：中国大型上市汽车企业 基本情况 详细数据 资产负债表 综合收益表 1.23影响本次谈判的第三方因素 法律—两国关于工会的定位不一样 瑞典比较重视工人的权力地位 中国在法律上有相关规定，但在实际中却由企业高层代管，实乃名存实亡 基本国情—两国的社会保障制度、节假日、政治阶级不同，经济发展速度也不一样，瑞典是一个小国，经济高度发达，中国是一个大国，近年来经济发展迅猛。 汇率差—随着人民币升值，中瑞两国的汇率发生变动，继而引发工资支出变动 第二部分 团队介绍 基于以上基本情况，我工会经过认真考虑，决定派出以下人员参与谈判 总经理（张明发）——一直都与吉利公司就收购各方面的事情进行谈判，比较了解两间公司 工会主席（蔡镇仰）——常年担任工会主席，对工会大小事十分熟悉 工会副主席（李莹 ）——主管工会的工人工资分配和公司的财务状况，对经济比较内行 法律顾问（何淑清）——专业法律人士，对中瑞两国法律相当熟悉 战略分析师（梁慧莹）——沃尔沃聘请的高级战略分析师，长年在高盛投资银行从事企业战略分析和计划，对企业计划制定相当熟悉 第三部分 谈判方案策划 3.1 EFE（外部因素评价模型）和IFE（内部因素评价模型）分析 简介：这两种分析方法来源于战略管理中的环境分析，包括外部环境和企业内部环境。 3.12企业外部环境分析 政党：瑞典社会民主党Swedish Social Democratic Party）：瑞典最大和执政最久的政党。初步形成联合会（政策与资方妥协调解的瑞典企业联合会及其前身）以及工会联合会18世纪工业社会的快速扩张在过去的三百年，许多工会已经发展成为不同的政治目标。 法律： 瑞典法律对工会职能和权力做了明确的规定，对工人的权益做了很明确的保护。任何企业在实施海外并购时都会遇到这种问题。因此，处理好和工会的关系是吉利收购沃尔沃后必须解决的首要矛盾，其中，必须得尊重当地的法律。（可用失败案例加以证明） 3.13企业内部环境分析 技术： 沃尔沃是一个拥有80多年历史的豪华品牌，其生产出来的汽车被誉为“世界上最安全的汽车”，这得归功于沃尔沃精湛的造车技术，而技术又掌握在人的手里，因此沃尔沃最有价值的资产是人才，这些研发、管理、财务、市场等方面的精英，才是沃尔沃真正有价值的财富，离开了这些人，沃尔沃就不过是一个空壳子的品牌，加上几条生产线和几座办公楼而已，怎么算都值不了18亿美元 人力： 员工是一个企业做强做大的根本，拥有一群积极向上的员工能够为企业带来巨大的经济效益。沃尔沃在中国制胜的关键就是以人为本，如今面对吉利收购沃尔沃的事实，许多沃尔沃原来的员工对企业失望，对新企业不信任，内心产生无助感，甚至对未来丧失信心。如何增强员工的归属感，重拾对沃尔沃的期待和信心是吉利要完成的重大任务。以人为本，稳定人心，实现员工满意度和盈利之间的平衡才是企业良性发展的基础。 企业文化： 沃尔沃公司有其深厚的文化底蕴，并购后沃尔沃和吉利必然会遇到文化融合的问题，如何做到沃尔沃与吉利的融合，最好的办法是维持现状，保留现有的企业价值、管理人员、管理方式，让双方有一个半年至一年的充分过渡期，以适应双方的企业文化。然后再通过适当的整合形成新的企业文化，改善沃