管理学案例 修改版.pptVIP

海盐衬衫厂成立于1956年（当时称红星成衣社）。全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发了双燕男女衬衫、三毛儿童衬衫和唐人高级衬衫三个名牌；衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破大锅饭提高了工作效率。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。许多新闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物，整天忙于社交活动，声言要建造中国服装托拉斯，但却无暇象过去那样认真思考经营管理问题。 案例分析 工商1106 张雪慧 学号：3111705629 案例一 “显得吃鱼”与“无暇吃鱼” 医学压力 1984年、中国刮起了一股西服风。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。 在省主管部门扶植先进的好心帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，并控制基建规模。 海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。 在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，由于技术不过关而停留在停工状态。在生产规模迅速扩大后，该厂基础管理工作跟不上、质量不稳定。1985年在“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势 一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤。而与此同时，企业内管理者素质的低下更加速了企业的衰败。 步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五、六个小时，厂里无论大事小情他都要过问，可谓殚精竭虑、废寝忘食，职工们也反映说他是厂里工作热情最高的人。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞成 龙配套“、”小而全“的生产，结果造成了严重的损失。在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。一些年轻有为的助手感到事事插不上手，”英雄无用武之地“，只好离开海盐另谋高就。 步鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后，及时撤出仍可亡羊补牢，上上下下许多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致使情况日益严重。 在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应提高。企业过去制定的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，但并未对 其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出危机的信号：已无钱购进衬衫面料了。 1986年、海盐厂帐上亏损300万元。工厂负债几百万元。步鑫生倍偿创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。 “无暇吃鱼”步鑫生 海盐衬衫总厂的厂长步鑫生。凡事总亲历亲为，采用专权型的领导方式，为厂里大大小小的事操心，可谓是厂里最辛苦的人了。对职工要求也极为严格，绝不允许出现迟到早退的现象，领导专权，听不进其他人的意见。由于操心的事太多，从早到晚忙着厂里的大事小事，所以出现“无暇吃鱼”的现象。 幻灯片 3 “闲的吃鱼”王业震 作为新港船厂的厂长，并不凡事亲历亲为，采用民主型的领导方式：上级不可越级指挥，但可越级调查，下级不可越级请示，但可越级投诉，并且在厂内设有“厂长信箱”，可以随时了解职工的意见和建议。新港船厂的每个领导人都只直接领导三到九个下属，包括厂长本人，直接领导的也只有九人，这样就使管理变得简单，效率也得到了提高，这也就是为什么新港船厂的厂长王业震可以“闲可吃鱼”。 什么是领导？ 领导者必须有部下或追隨者，必须拥有影像追随者的能力或力量，领导的目的是通过影响部下来达到企业的目的。领导者要发挥指挥作用，协调作用和激励作用。在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。 。 海盐村衬衫总厂的厂长步鑫生失败原因分析：