吉姆柯林斯谈中国企业的领导力.pdfVIP

吉姆·柯林斯访谈摘要 吉姆·柯林斯谈中国企业家和经理人面临的种种问题，包括领导力、继任计划、商业教育、核心价值等。 优秀是卓越的敌人，这在中国也适用吗？ 《财富》（中文版）问：在《从优秀到卓越》这本书中，开篇就写道：“优秀是卓越的大敌。”在您看来，这一 条对于中国企业，是否和您写作时研究过的美国企业一样适用？ 柯林斯答：毫无疑问，今天中国有许多商业领袖都想创建卓越的公司。但创立一家卓越的公司和拥有一家优秀 成功的公司或是成为一名成功人士之间，有着很大的区别。一家真正卓越的公司能够做出骄人的业绩，对其所在的 领域产生独特的影响。无论该领域是大是小，如果这家公司离开了，就会留下一个无法填补的空洞，其他任何公司 都填补不了。 要想达到这个目标，只做到优秀是不够的。要成为无可替代，达到非你不可的境界，就要下决心建立远远超越 “成功”的公司，也就是卓越的公司。 发现并界定“第五级领导” 问：您在书中写到，在从优秀到卓越转变的关键时期，每一家实现跨越的企业都有一个您所谓的“第五级领导”。 那么，“第五级领导”有哪些特质呢？ 答：首先，让我来解释一下这个理论是怎么来的。先谈谈我们是如何看待这个世界的，以及这样的世界观如何 让我们有了出乎意料的发现。我要强调，这并不是我起初想发现的，也没想到会发现，而是我们运用实证手法进行 研究时的意外收获。 我在和杰里·波拉斯（Jerry Porras ）合著《基业长青》的过程中学到了一些研究方法，我将这些方法运用到《从 优秀到卓越》、《再造卓越》及其他的研究当中。过去 20 多年，其实我们所做的就是观察那些在长时间内保持卓越 的公司，并与一些拥有同等机会和资源，却没能实现跨越的公司进行对比。我们一直在追问：它们之间的差距在哪 里？《从优秀到卓越》对比了那些实现跨越的公司与没有实现跨越的公司。既然它们一开始的条件十分相似，那么 差距到底在哪里呢？ 我们一直在观察过往的失误，就好像在回顾一支常胜不败的体育队伍——一个卓越的体育王朝。例如，在特定 的一段时间，这支队伍保持了多年的常胜记录，我们就要问：为什么能保持不败？它与其他队伍有何不同之处？也 许这支队伍如今已风采不再，但在过去某个时期，它是卓越的，我们就研究那段时期。所以，用同样的方式，对于 一家“从优秀到卓越”的公司，我们研究的是他们实现跨越的阶段，并与同时期的其他公司进行对比。 在研究一开始，我就对研究小组说，“我们所研究的不是领导力。”我之所以这么说，是因为我一直很怀疑“领 导者就是一切”的说法。这种说法不足以解释这个纷繁复杂的世界。也许有这样一个概括性的答案会让我们感觉不 错，反正一切只跟领导者有关系，但我认为世界没那么简单。其次，我认为这种想法会让我们对其他的影响因素视 而不见。如果我们一再强调“卓越的领导”，那我们就会一直原地打转。 所以，我对研究小组说，“我对‘领导论’这种事情很怀疑，所以我们不研究领导者。” 我们的研究小组完全是以数据说话的，除非数据说明我是对的，否则我不可能说服他们。有一次，他们来找我， 说我忽略了一些很重要的东西。他们认为吉列公司（Gillette ）的CEO 科尔曼·莫克勒（Coleman Mockler ），金佰利 公司（Kimberly Clark）的CEO 达尔文·史密斯（Darwin Smith），以及波音公司（Boeing）的CEO 比尔·艾伦（Bill Allen）， 这些领导者都在企业走向卓越的过程中扮演了至关重要的角色，你不能把他们的作用排除在外。 研究小组坚持认为，卓越公司的领导者不同于其他公司的领导者，而这个观点最终让我们建立起了“第五级领 导”这个概念，这也正是那些卓越公司更胜一筹的地方。 你可以把我们的分级看作不同的层次，例如，第一级是个人能力，第二级是团队技能，第三级是管理技能，第 四级是领导力，那么第四级经理人是优秀的领导者、管理者，兼具团队精神和个人能力。除此之外，还有更高的一 层，这些人兼备谦逊的品质和雄心壮志——一种绝对意义上的、几乎带有强迫性的、强烈得无法估量的雄心壮志， 而且并非为了一己私利。这就是“第五级领导”。 他们的与众不同之处正在于此。他们想要建立卓越的公司，打破摩尔定律（Moores Law），他们想要改变社会， 建造影响成千上万儿童的主题乐园，做一些远远超越小我的事情。 的确，看到他们，你会说，这些人真是雄心勃勃。而他们不是为了自己，而是为了把事情做好，建立卓越的企 业并留下不可磨灭的足迹。这并非是为了一己私利。 正因为他们