战略管理文摘-节3.doc

中国企业家杂志文摘 目 录 拷问战略的三板斧 TCL在战术上是很成功的，但是在战略上却没有表现出什么特色 一个企业是否真的有战略，如何判断自己公司的战略是否合理？我有三个看似简单，却很少有企业家能够回答明白的问题，可以帮助大家提高战略思考的能力。 第一个问题是SO WHAT，就是承认你的战略完全会实现，又能怎样？ 第二个问题是WHAT IF，假如做出另外的选择会有怎样的结果？ 第三个问题是WHY YOU，凭什么你能做到？ 我们以TCL为例来讲讲怎样运用这三板斧。在过去的20年里，TCL走的是中国企业最典型的扩张道路。TCL目前的战略目标非常清楚，就是它的龙虎计划，龙就是多媒体电子、移动通信终端产业要在3年到5年的时间内进入世界前5强 。虎就是家电、信息、电工、文化产业用3年到5年时间进入国内一流，2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界性企业。但如果我们问TCL第一个问题，SO WHAT，TCL能做到所说的这些又如何，是不是就真的能成为世界级的企业？ 恐怕未必。成功不仅在于规模，更重要的是国际竞争力和行业影响力。光靠大规模和低成本无法成为世界一流。我们可以看到，TCL彩电很容易做到世界第一，与汤姆逊合并后， 1800万台基本上就是世界第一了。但汤姆逊彩电本来就是长期亏损的，TCL要扭亏为盈首先就是个巨大的挑战。手机也在迅速成为一个非常成熟的产业，利润率大幅度下滑。等手机做到世界第五的时候，还能贡献多少利润？TCL在别人制定的游戏规则中，走竞争对手过去走过的路，要想超越日韩甚至欧美企业，谈何容易？战略上没有突破，就只能跟别人打硬仗，扩大规模降低成本，打价格战。这是TCL做得如此辛苦的根本原因。 第二个问题就是问WHAT IF：假如做出另外的选择会有怎样的结果？2001年，在TCL的20周年庆典上，李东生总结了公司两大战略失误：一是TCL以电话机起家，但没有抓住国内通信产业发展的机遇。二是多元化的失误。李东生表示，TCL在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战线过长，真正形成的有竞争力的行业不多。在过去的几年里，TCL还有超过半数的企业亏损。最典型的是在IT领域内的投资。TCL从1997年开始，前后投资了几个亿，用了五年的时间形成了一个集硬件、软件、集成、网络接入、内容提供为一体的信息产业的全面布局，覆盖了几乎每一个点。可这些投资大部分都失败了。相对而言，TCL手机起步时仅花了几千万。如果在IT领域的这几亿投资都用于手机或者彩电，TCL在这两个领域的竞争力可能会大大加强。历史不能假设，但多问几个“WHAT IF”却可以让大家真正思考战略选择对企业的长期影响。 最后一个问题就是，WHY YOU？手机现在的全球前五名是诺基亚，摩托罗拉，三星，西门子，索爱。LG希望明年能做到第五名，今年LG在中国的生产额是六百个亿，完成国内销售三百个亿，另外三百个亿用于出口。TCL目前的销售额尚不及LG在中国的销售。LG是TCL实现龙虎计划的第一个障碍。 TCL目前的成功勿庸置疑。然而，TCL的成功到底是战略的成功，还是战术的成功，这是一个见仁见智的问题。毫无疑问，TCL在战术上是很成功的，很多场战役都打得非常漂亮，特别是彩电和手机的崛起。但是，TCL战略上却没有表现出什么特色，每一步棋都是赶超型企业的传统招数，攻下的每个产业都经过了一番苦战，也经历了不少失误。 什么样的战略才能真正让TCL成为世界级企业？TCL的核心竞争力到底是什么？最终会在哪个产业形成独特优势？成为行业领袖？TCL的答案令人期待。 举TCL的例子是为了说明认真思考“SO WHAT，WHAT IF，WHY YOU”这三个问题的重要性。能够明白回答这几个问题的战略才是好战略。 中国企业的战略缺位 战略既不是书斋里面做出来的，也不是靠执行能力拼出来的 大部分中国企业家都认为自己在战略方面很强，缺的只是执行。可是，我在给很多中国企业做内训时，常常要求参与培训的高管人员在五分钟之内把自己所理解的公司战略写出来。至今我也没看到那个企业的高管团队可以写出一致的公司战略，包括一些相当知名的企业。与此相对应的一个有趣现象是，不同企业写出来的战略，反而有相当大的相似性，如果掩去公司名字，这些应该代表企业核心经营理念的战略描述甚至完全可以互换。不少企业的战略连措辞也大致相同，无非是“快速做大、做强”，“以最低的成本生产最优质的产品”，或者是“成为行业老大，实现产业整合”。如此战略水平，却依然沾沾自喜，其害大矣。 其实，中国企业目前战略决策水平低下完全可以理解，因为到目前为止，很多企业的发展并不需要战略。在市场发展的初级阶段，重要的是寻找市场缝隙，发现机会，并迅速整合资源，抓住机会。 同时，作为追随者