我对车间基础管理的认识.docVIP

我对车间基础管理的认识 来到美泰已经大半年了。刚开始，我是做一名普通的操作工，后来，转去做物料员。在这期间，因为我接触的是最基层的操作员工和生产物料，再加上我喜欢学习和思考，便逐渐的产生了自己的管理思路和方法。而且个人认为，只有来自基层的积累，对基层的管理思路和方法才是最实际有效的。因此，如果是我担任班长，我会按照以下的思路来进行基层管理： 一、对物料的管理 物料是生产的根本，缺一不可。因此对物料的管理是首当其冲的。物料的情况决定了生产的状况。 首先，要提前知道排产的情况，根据排产备齐物料。在备料的时候，最好是熟悉哪款机型用哪种物料。对照物料单，一件件备好，出现哪种物料还未到位或异常，要及时联系相关负责人跟进物料到位。如果物料不能到位，要马上安排生产其他机型。这些事情一定要提前完成，以免临到生产时因为物料而停产。 第二，在生产管理过程中，要注意控制不良品和报废品。每天早会时，除了宣讲当日的排产外，最主要的是对员工灌输质量意识。对前一天的维修状况进行简单的通报，要注意哪些问题。特别是要减少甚至避免人为的操作不良。生产过程中产生的不良品和报废品，要及时更换或补料，以免产生更多的尾数。 对质量的控制 第一，每天开早会，都宣贯质量意识。宣贯的来源是前一天的维修机和当天将生产的机型可能遇到的质量问题。将前一天的维修情况，对员工进行通报，特别是人为操作的不良。如果多次出现同一岗位的操作不良，一定要了解该员工的状况。是新员工，还是该员工闹情绪，不认真？针对不同情况，要指导培训新员工或跟该员工谈心。要求员工做到“自检、互检”，下一个工位的员工是上一个员工的客户。对质量问题，采取相应的奖惩措施。在同一个操作不良的问题出现三次时，要及时给予该员工提醒。如果再连续出现三次不良时，即进行处罚。对于能连续三次以上自检到不良问题时，给予该员工奖励。 第二、避免因批量性质量问题停产。一旦因为物料或操作达不到质量要求时，及时将此问题反馈给工艺和品质，同时协助工艺和品质处理该问题。有些问题可以自行解决的，经过工艺和品质的认可，就及时解决，以保证生产正常顺畅。 第三、储备关键岗位员工和多能工。员工的态度和熟练程度在操作上决定了生产的质量和数量，而关键岗位是品质和生产效率的瓶颈。一旦关键岗位员工因事请假或辞工，谁来替代？因此，在平时要培养关键岗位员工和多能工。 第四、对新员工的培训。质量问题很容易出自新员工之手。一旦有新员工加入，要求组长或熟练员工指导和跟进该新员工的操作情况。在新员工上线操作时，不仅要教会怎么做，最主要的是教会怎样做好，要注意什么问题。 对现场的管理 现场的好坏，也影响生产的效率和质量。如果物料乱堆乱放，务必导致员工拿物料时费时或者拿错物料。做好现场5S，首先要灌输给员工对现场维护的意识。每天早会时或者生产过程中，要提醒员工。 对员工考勤的管理 有员工请假时，要调整好员工岗位的分配。 当然还有很多很好的管理方法，管理最主要是体现在细节上。以上是我对车间管理的一些不成熟的看法，请领导批阅。 詹美斌替李洪通编写 2013.01.20