商业银行风险绩效考核体系中成本分摊问题探讨论文.docVIP

　　商业银行风险绩效考核体系中成本分摊问题探讨论文 .. 商业银行风险绩效考核体系架构主要由资金转移定价、成本分摊、预期损失和资本分摊组成。成本分摊是商业银行建立风险绩效考核体系的一个非常重要的环节。商业银行如要准确地考核风险绩效，就应该对产品、客户以及机构的盈利性进行分析，就必须考虑成本分摊问题。 实施成本分摊有利于衡量产品、客户和业务线的盈利性；有利于进行持续的成本管理和预算管理；有利于商业银行的产品定价；有利于建立更为准确的绩效考核体系。但是目前国内商业银行成本分摊还存在不少问题，例如：成本中心类型的划分不科学；成本中心支持业务部门和其他成本中心的费用没有恰当反映；从业务向产品分摊时没有找到准确的分摊因子；没有将成本分摊到支行层面，难以对网点进行盈利性分析，难以体现不同分支行、网点的运营效率差异。 国际领先银行主要采用作业成本法（Activity Based Costing，ABC），但纵观国内的商业银行..，业务流程在网点层面基本没有实现标准化，且缺乏实施作业成本法所必需的大量基础数据。笔者认为，国内商业银行的成本分摊尚处于从无到有的转变过程之中，商业银行在考虑成本分摊问题时，应简化具体操作过程，提出切实可行的方案。 成本分摊的模式主要有三个关键点：一是成本分摊思路的选择，二是成本中心的界定，三是合适分摊方法的选择。需要指出的是，成本分摊需要与银行组织结构的变革同步，银行接受怎样的战略定位决定组织变革的方向，从而决定相应的成本分摊模式。下面将就这几个方面进行具体讨论。 一、成本分摊思路的选择 成本分摊是指将特定会计期间内发生的各项成本，向产品进行分摊，以充分反映产品应承担的成本信息。银行成本主要是期间费用，银行成本的分摊主要是费用的分摊。各项费用依据其与业务的相关性，可划分为直接成本和间接成本。直接成本是指直接用于产品销售或业务活动的费用支出；间接成本是指那些没有直接用于产品销售或业务活动，但间接支持产品或业务活动正常运转的成本。此外，还存在为了整个经营机构正常运行所需的各类支出。具体而言，商业银行需要分摊的成本可以分为三类：一是直接发生的成本。即直接在责任中心之内发生的成本费用，如人事部的员工薪金福利。二是共享成本。通常是共用基础设施的费用，由受益部门共同分享，但成本中心往往不能控制使用价格，如大楼走廊、电梯。三是转移成本。是发生在某一个成本中心，但另一成本中心受益的成本项目，也就是通常所说的“内部购买”，如财务部门要求信息科技部门为其开发的分析系统。成本分摊主要有两种思路，一是完全成本分摊，二是部分成本分摊。 完全分摊法的思路是根据全行不同类型责任中心提供内部服务的顺序和交易处理量，来分配所有的间接成本或日常管理费用到利润中心。部分分摊法仅仅将各类直接成本分摊到产品等成本对象上，而不分摊间接费用。 部分分摊法也可分为两种。第一种方法是预期成本分摊法：银行根据全年需达到的业务量在年初估算的预期单位成本，预期单位成本考虑直接费用、间接费用，费用分摊最终由预期单位成本和实际业务量共同决定，预期单位成本同实际单位成本的差异由发生费用的责任中心承担。第二种方法是标准成本法：作业成本法中最著名的就属标准成本法。标准成本法一般是在分析操作标准、时间、动作以及工作流程的基础上估计出的单位标准成本。标准成本往往是最有效率的，是理想化的单位成本。最终费用分摊是由标准单位成本和实际业务量共同决定，实际成本同标准成本的差异由发生费用的责任中心承担。 虽然国外不少银行都采取部分成本分摊法，但这种方法要求大量的调研、考察和基础数据，从国内银行的现状出发，完全成本分摊法更具有现实意义。 二、银行成本中心的界定 成本中心的界定需要从责任中心谈起。责任中心是组织业绩衡量的最基本层次，主要包括利润中心和成本中心。利润中心是直接面对客户进行产品销售或服务，有销售指标并要对收入及最终的盈利负责任。成本中心是那些没有销售任务，不直接面对客户进行销售或服务的部门，通常没有收入，但却起着对利润中心支持和服务的重要作用。 银行的成本中心根据功能可分为三类：一是管理费用中心。银行的高管人员和职能部门支持整个银行的管理，很难直接与某个产品或客户挂钩，如行长室、监事会、办公室、董事会办公室。二是支持中心。支持中心不直接向银行外部客户交付产品和服务，主要支持其他中心的职能部门运作，如人事部、会计部。三是业务服务中心。是那些为产品或客户服务的部门，他们支持银行业务人员销售的产品和服务，但无盈利责任，如清算中心、产品开发部、总行风险管理部审贷中心、总行资产保全机构。 前两个中心发生的成本通常为间接成本，而业务服务中心往往针对具体产品，应视为产品的直接费用。笔者认为，根据功能划分成本中心是比较科学的，可以使接受成本分摊的责任中心更好地理解成本分摊的缘由和