6 sigm管理概论.ppt

PART I6 Sigma 導入與推行;6 Sigma 導入與推行;品質改善觀念的歷史演進;I. 6 Sigma 的統計意義:;何謂s(標準差)？;;各量測值與平均數之差異;供應商A標準差?=1.414 供應商B標準差?=4.4243 標準差是指一群體的離散狀況,標準差的值越大,離散程度越大;標準差的值越小,離散程度越小。;B 供應商;規格界線/常態分配;6s;;;起源-Motorola (1987);Robert Galvin 跟進-AlliedSignal(Honeywell)(1991);Larry Bossidy 鼓吹-General Electric (1995):Jack Welch American Express;Ken Chenault Kodak;George Fisher 越來越多企業跟進 ;起源(John Smith;只有規格涵蓋+6?,才是可靠品質) 高層領導(Bob Galvin;Jack Germaine;1987年) 專才培訓(全員,BB,GB人員,Motorola 大學) 選擇專案,進行改善 追求卓越的6步驟 6 ?文化;1.確認(Identify)您所提供的產品或服務; 2.確認您的客戶和他們的要求; 3.決定您的需求和供應者 4.定義執行工作的流程 5.消除(缺點)不良的來源/最適化流程(DMAIC) 6.持續改進?水平;Motorola 6 Sigma的成果;CE的6 Sigma;CE推動6 Sigma的成果;CE -6 Sigma的成果(1997);CE -6 Sigma的成果(1999);6 Sigma的應用意義是;為什麼要導入與推行6 Sigma?;一.培養更多領導者(管理者)?持續改善的能力;二.確保顧客需求與公司策略需求相結合 ;;四.提昇過程能力,降低浪費與成本; 6 Sigma推行流程與運作模式---DMAIC; 1.界定階段(Define):所選擇欲改善專案之問題陳述 2.衡量階段(Measure):針對專案問題流程之管制要項進行量測,確認缺點的實況。 3.分析階段(Analysis):分析量測結果,確認缺點的主要原因。 4.改善階段(Improve):運用可行的改善技術,消除缺點的主要原因。 5.管制階段(Control):維持改善成果。;6 Sigma 導入與推行的必要條件;推行 6-Sigma 之必要條件 ?重點攻擊 ?與變革管理相聯接 ?依核心流程(非功能) 組織 黑帶或碩士級黑帶 ? 儘量聯接與事業相關重點, 共同語言… ?追求及早勝利 (大且易見) ?支持基礎結構/追溯系統 ?改變衡量系統以更有效推動專案行動 ? 選擇與工作直接相關專案 ? 高層參與- 克服障礙;6-Sigma實例解說;A 供應商;LRR 0.5%;改 善 計 劃;背 景: (1) 母公司為世界系統產品專業製造廠商 (2) 塑膠零件品質為一頭痛問提, 2001年第一季因塑膠零件品質異 常所造成母公司與塑膠零件供應商的損失約為美金 USD$120K. 專案敘述: *對顧客的衝擊: 不良品質造成顧客報怨 Impacts on business: 不良品質造成 (1) 難以維繫對全球顧客持續 JIT支援. (2) 於顧客倉庫進行返修與篩選活動. (3) 顧客失去信心而失去新事業機會.;敘述此專案之CTQ(s)與對CTQ(s)的衡量方式: (1) 進料品質: CTQ = 月進料檢驗批退率=[(月批退數)/(月進料批數)]*100% (2) 製程中材料品質: CTQ = 月製程中材料DPPM = [(月生產線不良數)/(月生產線總投入數)]*1,000,000 (3) MRB 次數減少 CTQ = 月 MRB % = [(月因不良材料造成MRB 次數)/(月進料批數)] *100% (4)供應商品質系統改善程度 CTQ = 月 QSA (Quality System Audit) 評比分數 (5)供應商出貨檢驗品質 CTQ =供應商 OBA DPPM 週/月品質報告 = [(週/月OBA不良數)/(週/月檢驗數數)]*1,000,000 (6)工時損失 CTQ= (MRB 工時+造成製程PPH損失+造成 Sorting 工時 = 收集計實際值.;(7)月品質損失 (以美金計算) CTQ = USD $/月 = 供應商損失[(被母公司IQC批退而造成篩選或報廢費用)+ (被母公司製程