精益航运成本管理浅论.docVIP

精益航运成本管理浅论 航运市场是一个竞争非常激烈的市场，在运价透明的情况下，各公司竞争力的强弱在很大程度上取决于公司的成本管理。目前，以中远集团为代表的国内航运公司正在积极推行以价值链管理为核心的精益管理，企业的成本管理必然要紧跟这一步伐，这样才能不断提高经济效益。本文拟就这一问题作一些粗浅的探讨。现行成本管理方式的不足航运公司的现行成本管理方式是以追求本企业利润为导向，以实现上级主管部门下达的任务指标为目标，通过实行统一领导、分级管理的成本管理责任制，实现对本企业的成本管理。在这种方式下，企业内部负责成本费用管理的部门根据上级部门下达的任务年度指标，将确定的各项成本费用指标逐级下达到各部门（或下级单位），各部门（或下级单位）按照职责分工进行限额控制，尽可能使各项开支控制在指标范围内。年末总负责部门检查考核成本费用指标的完成情况，根据目标责任书进行奖惩兑现。现行的成本管理方式至少存在以下不足。1.成本管理的视角狭窄　　现行的成本管理是从企业自身出发，成本管理的视角局限于本企业范围，只注重航运公司自身的经济利益，忽视了上下游客户价值的提升。也就是说，现行成本管理往往只局限于航运公司本身，缺少对企业的价值链进行认真的分析，对燃油、零配件供应和修理等上游供应商，对贸易公司、进出口商、代理等下游客户重视不足，没有实现对整个价值链的全过程、全方位的成本管理。而在现代管理思想下，我们知道，企业的商业活动决不能只追求自己的“单赢”，而是要追求“双赢”、“多赢”、“共赢”，通过根深固蒂的客户关系，谋求企业的长远发展，因此，在成本管理中，充分考虑客户价值，已经成为企业必然的选择。 2.成本管理的深度不够　　现行的成本管理所关注的具体对象，通常仅局限于在运输生产环节的成本控制上，缺少对机物料供应、客户营销、航线设计环节等环节的关注，也没有向后考虑有关后续服务、客户关系维护等环节。而在实质上，“本企业利润最大化”的成本管理理念，使得成本管理的主要目标是“成本节约”和“成本降低”，是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，从而追求企业短期利润的最大化。而在实际上单纯地“成本节约”和“成本降低”对企业不见得是好事，比如企业为了追求短期的利润，可能会忽视船舶的正常维护与保养，从而影响船舶的使用寿命，进而给公司带来更大的浪费；单纯地追求“本企业”利润最大化，而忽视了客户和供应商的感受，可能会导致客户和供应商的“背叛”行为。因此，现行成本管理仍旧是“就成本论成本”。 3.成本管理行为短期化现行成本管理一般是以一个年度为控制期间，每个年度之间缺少连续性，没有考虑为建立和保持企业长期竞争优势采取必要的持续改进措施，往往仅仅是为降低当年度成本、实现当年度利润目标，忽视了企业的长远发展。现行航运企业将成本分解到各归口部门，尽管明确了管理职责，但往往出现航运部门重市场轻成本、技术部门重成本轻市场、采购部门重价格轻质量的现象，总体表现为只重视本部门的短期利益，部门间存在扯皮、内耗、人浮于事等现象，忽视企业的整体目标，某些部门甚至认为成本控制只是财务部门的管理范畴，缺乏共同的成本管理目标。这样不可避免地出现诸多不创造价值的活动，造成巨大的浪费。 4.成本分类不利于管理的要求　　现有的成本管理中，成本分类沿用了会计核算的分类方法，更多的是为了适应会计核算的需要而忽视了管理的基本要求。这种分类方法容易使大家认为成本就是由固定成本和变动成本构成，降低成本就是要压低价格、降工资和控制费用。由此也使管理层看不到成本产生的真正动因，看不到隐藏的整个航运过程中的种种浪费及这些浪费是如何再产生新的浪费的。比如燃油成本过高的问题，燃油成本最重要的决策环节并不是采购部门，而在于航线设计部门，航线设计人员的设计理念、成本意识及相应的设计机制是决定燃油成本高低之关键；采购供应、船舶管理等都对燃油成本产生影响。若将燃油成本降低的责任只赋予供应部，一味地要求供应商降价，只会适得其反。 　二、精益成本管理的基本原则 　　精益管理是一种源自日本丰田公司的先进的管理方式，其核心是价值链管理。航运企业精益管理的基本目标是实现企业价值链共有价值的增值，实现本企业的可持续健康发展。企业的成本管理应该服从服务于这一目标。在精益思想的指导下，航运公司成本管理的主要任务是追求最小价值链成本，也就是说，在价值链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低价值链成本，提高价值链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。 以客户为中心精益生产的起点是价值。精益生产要求生产者站在客户的立场，通过与客户的沟通充分了解客户的需求，为具有特定功能以特定价格提供的产品准确定义价值，并从企业整体利益出发，重新考虑如何创造价值。企业的成本