天长保险浙江公司组织变革路在何方.PDFVIP

（一） 案例正文： 天长保险浙江公司的组织变革路在何方？ 摘要 天长保险浙江公司新掌门人斯总上任后，着力推进新一轮组织变革，但却 遭遇了一系列问题和矛盾，主要体现在员工工作士气的低落不振，以及组织内部 因为机构调整和流程改造而引发的各种矛盾冲突等方面，背后隐含的则是对公司 变革活动的抵制心态；由此引发了斯总的“变革伤痛记忆”，回顾公司历年改革大 业，雄心宏图的结局往往是梦碎一地。组织变革任重难行，公司高层管理者在斯 总的主持下，就天长保险浙江公司下一步应该如何继续推进变革进行了深入探讨 分析和思考。 关键词 组织变革；变革阻力；组织公平 心 中 0 引言 例 周一清晨，天长保险浙江公司的斯总和往常一样，坐在办公桌前，打开电脑 案 查收邮件并怀着急切的期待打开市场部制作的上周业务快报，仔细审看。斯总 院 40 出头，正是年富力强干事业的时期；作为一个生长在西北的南方人，既精明 实干，又敢想敢闯；名牌大学工科毕业后从事了几年技术性工作，接着转行干了 学 保险，做过销售，管过业务，同期还获得了 MBA 学位。十年前他和最早从“老 理 三家”跳槽的一批精英共同加盟了天长保险公司，先后任职过支公司、中支公司 管 的一把手，以及两年多的浙江公司“常务副总” ，是公司高层中既有科班背景又有 实战经验的少壮派。斯总去年接棒上任，针对公司原有痼疾，迅速开始推动了他 大 的变革提升战略；也就是以跟进并优化先进同业的竞争策略为基础，尽快建立客 浙 户经营 （优质资源倾斜）、渠道经营 （分渠道管理）、险种经营 （两核专业化）、 队伍建设（人力资源改革）四个方面的管理平台，快速跟上行业先进。几个月来， 在斯总全力主导下，公司首先是倡导对标管理，学习同行的先进经验，高标定位， ——————————————— 1.本案例由浙江大学管理学院的许小东、朱庭芝撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。未 经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 2.本案授权中国管理案例中心使用，中国管理案例中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络 传播权、改编权、汇编权和翻译权。 3. 由于企业必威体育官网网址的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 1 明确差距。紧接着在公司内部进行了一系列变革试水：在机构组织架构上，合并 杭州两个营业部为杭州中支，升格温州中支；推行“强县拓权” ，着力调动基层积 极性，充分释放生产力；成立了渠道管理部，探索渠道专业化管理之路。在专业 经营方面，大力发展非车险，提升两核 （核保与核赔）专业化，实行两核集中管 理。在人力资源方面，以人才吸引为制胜法宝，招兵买马，与高校签订理赔人才 定向培养协议，出台“百万雄师工程” 、“倦鸟归巢计划”等人事政策；采取奖惩双 向激励，推出“经营不善惩戒条例”和“干部末位淘汰机制”、“退居二线管理规定” 等措施。随着架构相应调整到位，制度逐步完善落实，新人不断加入充实，前任 的影响也在渐渐淡去，斯总感到真正大刀阔斧进行变革的时机已经到来。虽然前 段时间的改革尚未见到多大成效，但斯总相信坚冰马上就会被打破；趁着新年伊 始，他摩拳擦掌地打算再加紧推动一番，搞个开门红；然而看着这两周的报表， 开门红数据毫无想象中的乐观，斯总不禁为此深锁眉头；此时，门外响起了轻轻 敲门声 。 心