招标与评标分离的精细化采招管理.docVIP

招标与评标分离的精细化采招管理 管理从来没有最好，只有最合适，采购管理的模式因企业的规模、专业水平、企业文化的不同而各有千秋。伴随天泰整体业务快速发展，特别是天泰从董事长到执委会再到项目总经理的二度放权过程中，天泰企业内部的风险控制与规范管理显得尤为迫切。采招是房企经营风险、效率、价值与道德融汇的重要环节，天泰从风险管理和成本最优出发，深入推行基于总部、项目采购目录分离及发标与定标权责分离的两大机制，形成快速放权过程中执行主体和监督主体的制约机制，降低了采购成本，也避免了快速发展扩张中的采购风险。 天泰采购管理秉承“三公一透”(公平、公开、公正和透明)的原则进行规范化、精细化管控。在执行层面，采购管理的精细化核心体现在采购职能权限清晰划分以及监督职能的完善上，而特色就在于推进了采购管理执行主体和监督主体的分离。在天泰，总部成本管理部门作为招投标的管理部门，对采购系统进行整体策划，制定采购管理规范制度、管理流程、标准采购合同、招标文件范本，监督与控制采购过程，同时建立战略供方、集中采购、供应商评级管理、供应商信息库。项目公司是采购活动的执行主体，具体实施采购活动，编制采购计划，组织工程、材料和设备的采购活动。 1.事前计划分离：总部集中采购与项目专项采购分离 为更好提升采购活动的效率和专业化分工，天泰针对采购实行了总部与项目采购的分级管理，具体按照总部与项目两大维度划分为总部集中采购和项目专项采购。前者发挥集中采购的议价能力，成本品质综合最优，后者强调一线采购的灵活性和效率。 在落地上，天泰首先针对集中采购和专项采购的目录进行界定，当项目合约规划制定并开始编制采招计划时，项目采购经理首先将属于总部集采目录(比如门、地板、瓷砖、电器等)中的采购事项纳入整个公司的集采计划，并与项目开发计划行程互动关联，保证材料设备进场时间满足施工进度要求;做完这一步后，项目采购经理再组织将非总部集采目录中的事项编制成项目采购专项计划，专项采购计划直接从合约规划中引入，实现采购计划与项目开发计划的自动关联，如此一来，天泰基于“合约规划—采购计划—项目开发计划”的联动，从计划和预算源头就保证了采购管理和成本管理、计划管理的一体化。 2.事中过程分离：招投标过程中招标与评标分离 在采购招投标的过程管理中，为更好推进天泰采购“三公一透”原则，有效规避天泰快速放权可能出现的道德风险，天泰在招投标环节特别推行“发标与评标相互分离”的管控机制。实践中，天泰针对招标过程进行了清晰的权责划分，总部采购部门和项目公司为“招标单位”，负责本单位工作职责范围内需要通过招投标或比价形式确定供方的发起工作，并具体负责招标计划的编制以及招标文件的起草、报批等工作。成本管理中心为“评标和定标组织单位”，即招投标管理部门，负责招标控制价的编制、开标前的清标工作、评标小组的选择提报、组织评标、评标结果的审核与报批。通常情况下，在提交各单位的投标文件后，招标单位相关人员不能参与评标工作，也不能对招标的结果施加影响，保证招投标过程中招标与评标分离，规避了道德风险。 1.清晰界定采购方式：按需选择，实现效率与质量平衡 事实上，很多房企采购招投标都存在严重不规范、不透明和高风险，表现在采购方式选择的随意性上，要么是老板一句话决定，要么依靠对个别员工的信任来确定，还有些对大多数采购活动都采取同样一种招标方法，导致招标效率、效果和后期合作都存在诸多风险。对此，天泰成本总监胥传林表示：“天泰很早就对采购方式等进行了规范管理，主要通过直接采购、比价、特殊确认供方、邀请招标、招投标等多种采购方式按需灵活选择，保证招标效率与质量的平衡，同时，天泰也对不同规模的招标进行了权责等的规范界定。比如天泰针对一般的和小额的采购产品直接采购或是比价采购，而对一些批量大、价值高的产品，采用邀约招标或是公开招标。” 2.采购控制价的规范化编审：分类控制、权责合理、规避后期执行混乱 在采购控制价编制和审核上，天泰清晰的权责界定与专业化分工有效杜绝了后期执行和管理可能出现的混乱。控制价主要界定为工程类、材料设备类和其他类，工程类的招标控制价由成本管理中心或其委托的专业咨询公司编制，然后由各项目成本负责人负责审核;设备类控制价则由物资采购中心负责编制，并有效落实控制价不超过目标成本;除上述两类以外的其他招标控制价则由相关对应部门编制。为防止潜在风险，成本总监可对招标控制价的合理性和可行性进行审查，必要时进行调整。 入围管理对招投标非常重要，直接决定后期评标、定标的招标质量，天泰对于入围投标单位管理非常严格，主要有三大规则：一是基本性规则，即所有入围投标单位各项条件必须符合招标文件要求;二是强调招标的有效性和增加招标池子的可选择性