地产企业管理解析之企业组织管控(攀成德顾问公司).pdf

房地产企业组织管控 几个典型案例引起的思考 集分权的悖论 新一轮宏观调控开始以后，为什么万科开始了“均好中加速”的进程，而顺 驰却不得不含泪贱卖公司？ 为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部 转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？ 多项目管理应该如何集分权？ 组织模式的困惑 为什么在万科、复地等企业行之有效的矩阵制项目管理模式在很多企业 却举步为艰？ 精简机构能提高企业的运行效率吗？ 异地项目管理的两难选择：矩阵制vs项目制? 2 今日议程 房地产组织模式 项目管理模式 集团管理模式 基于战略和能力的组织管控模式选择和设计 3 项目管理的两个组织层次 企业层次的项目管理（EPM ） 项目层次的项目管理（PM ） 4 企业级项目管理（EPM） 企业项目管理(EPM ）是一个在“ 管理整个企业范围内的项目” （Management Project on an Enterprise Wide Basis ）基础上产生的一个概念，企业项目管理 （EPM ）是一个长期性组织（不局限于企业组织）管理模式的代名词。 企业项目管理（EPM ）的核心是“ 多项目管理”。 企业项目管理（EPM ）的要点是“ 项目组织管理体系的设计”。 5 项目管理组织通常有三种类型 职能管理型 矩阵式管理型 项目管理型 开 设 工 销 项目公司 项目公司或项目部 类 型 开 设 工 销 发 计 程 售 发 计 程 售 项目部 开 设设 工 销 开 工 销 项目部 发 计计 程 售 发 程 售 职责分工 •项目部只负责施工现场管 •项目部成为项目执行的负责 •项目公司成为开发工作的 理部门 主体，职能部门成为资源提 全权负责主体 供、建议与监督主体 •对项目环境反应迅速，便于 •对项目环境反应灵敏，清 •职能部门内部实现规模经 优点 济 实现项目产品的创新和技术 晰的产品责任，容易达到