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PAGE 8 企业如何做好规划和战略管理 北京和君咨询公司 引言 中国企业的成功应从“营销业为王权谋政治家--职业经理人”转变与提升。 很多失败的企业一部分败在没有战略上，另一部分败在没有战略执行力。 目前普遍情况来看，中国企业是管理升级紧迫于技术升级，管理优化紧迫于单一要素突进。 在回归管理基本面后，战略规划和战略管理就是重中之重，今天我们一起探讨企业基本管理问题。 战略 企业管理的最高层次，是关于企业经营和发展的系统考虑和整体安排。 企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定发展，不断地获得竞争优势，对企业发展目标、达到目的的途径和手段的总体谋划。 企业集团战略整体构架，公司战略的3大主题： 实现目标的程度：（03年--05年）1、我是谁 ，我现在哪里。--（05年--07年）2、我们如何实现它？（07年08年····）3、我们想到哪里。 麦肯锡的增长理论 第一阶段（保持核心业务的发展与运作） 第二阶段（开拓新的业务单元） 第三阶段（） 愿景：--希望公司发展成什么样。 指导战略和组织的发展。 描述一个鼓舞人心的事实。 可以在一个特定的时间内实现。 主要是为内部人员提供指导（有些口号业可以提供给外部人员） 使命：--公司为什么存在。 为组织内所有决策提供前提。 描述一个持久的事实。 可以使一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导。 定位：单位、部门通过那些方面的活动实现自身存在的价值。 概括单位、部门为实现价值所履行的主要活动 外部环境分析1、宏观环境分析 宏观环境分析主要对企业所处的经济、政法律等方面的变化对行业所造成的影响做研究。 市场分析。 市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁。 行业集中度反映一个行业的整合程度， 集中度分析：第一阶段（初创）第二阶段（规模化）第三阶段（规模化）第四阶段（联盟）。 行业分析价值链是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略制作点做深入分析。 企业应将其价值链向高利润区进行延伸获取更高的盈利能力。 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节。 行业关键缓解要素时指在竞争中取胜的关键环节。企业可以通过辨别矩阵方法来定性识别行业关键成功要素。具体操作过程需要采取集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，一般采用二二比较的方式， 技术 销售 市场推广 ······ 技术 销售 市场推广········ 产品新趋势分析方法 2003 2004 2005 2006 趋势 外观 造型 颜色 ····· 竞争分析 竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场，销售、市场推广···各方面进行分析。 标杆分析 标杆企业重点研究其所处的行业价值链环盈利模式及历史成功因素。 外部分析的目的是发现事（产）业、业务、产品机会，完成先后排序 企业内部资源和能力分析，关键因素分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度。通过将各因素根据两维指标在矩阵中进行表现。 内部资源能力分析的目的：是找到企业最擅长的领域。 决策就是选择。 压倒理论：1、市场吸引力。 战略就是决策，决策就是选择，统计分析表明，业务相关多元战略选择的企业存续时间，远远大于单元化和不相关多元化企业。相关多元化较好的平衡了市场机会和企业能力，所以企业的成功概率较大。 主要策略：召开问题解决会议，确定主要策略，针对主要策略，制定具体举措和实现步骤。从新审视主要策略，分析 策略事实存在的风险。 财务全面预算管理： 将战略规划纳入组织流程控制下，在纳入财务预算中。 战略管理的意义: 7个部分战略规划：战略战略管理组织体系财务预算业务单元的规划年度目标的细分绩效考核文化和沟通。 企业三大管控：财务管控、业务管控、人力管控。 战略管理的内容和结构：战略管理的组织重点：战略投资部。 职责 1、协助公司高层制定公司自身发展的战略规划。 指导、协调、评价、批准业务单元的战略规划。 将战略规划细化为年度经营计划下达各业务单元。 监督规划的实施。 战略发展部总经理 战略规划 战略控制 行业分析 项目咨询 规划专员 业务单元 行业分析师 项目咨询师 财务单元 人力单元 类型 部门类型 指标 控制手段 1、收入中心 销售部门 销售额回款 任务指标、进展统计 成本中心 A标准成本中心， B、费用中心 生产部门 研究部门 管理部门 成本标准 费用标准 费用标准 详细的预算 标准成本预算 3、利润中心 4、投诉中心 4、业务单元规划。 业务单位 业务单位 业务单位