第十章总体规划-淡江大学.pptVIP

第十章總體規劃 規劃時間幅度 總體規劃：中程的產能規劃，其時間大約涵蓋 2 到 12 個月 總體規劃的目標是：達成有效利用組織資源的生產計畫，以滿足預期的需求。規劃人員必須決定產出率、員工水準及變動、存貨水準及變動、預收訂單及自製或委外 綜觀規劃水準 長程計畫 長期決策涉及有關產品與服務的選擇、設施的地點與規模、設備決策及設施佈置 長期決策必須確定中期規劃所需的產能限制 中程計畫 (一般水準) 中期決策涉及僱用水準、產出和存貨等等 中期決策必須確定短期規劃所需的產能限制 短程計畫 (詳細的計畫) 短期決策需要決定達成所希望結果的最佳方式 涉及排程工作、人員與設備等等 規劃順序 總體規劃的投入 資源 工作人員數／生產率 設施與設備 需求預測 政策說明 外包 加班 存貨水準／改變 預收訂單 成本 保有存貨 預收訂單 僱用/解僱 加班 存貨變動 外包 總體規劃的產出 計畫的總成本 計劃存貨水準 存貨 產出 僱用 外包 預收訂單 總體規劃策略 主動式 Proactive 企圖改變需求的水準，以配合產能 反應式 Reactive 企圖改變產能的水準，以配合需求 混合式 Mixed 混合兩種策略 主動式總體規劃策略－改變需求方案 訂價：使用差別定價，將需求從尖峰時期轉移到離峰時期。價格的彈性越大，定價影響需求的效果就越大 促銷：廣告與其他形式的促銷，有時在改變需求上極為有效。不過要注意時間點上的掌握 預收訂單：透過預收訂單，將需求轉移至其他時期。這種方式能否成功與顧客是否願意等待有關 新需求：在離峰時間開創新需求，例如：開發互補性產品 被動式總體規劃策略－改變產能方案 僱用與解僱員工：對於勞力密集的作業，員工人數決定了產能。考量的因素有：工會的壓力、人力市場的供需、員工的技能水準、伴隨的成本 加班/閒置時間：這種方式對於產能的改變比僱用與解僱的方法緩和。閒置時間可以進行員工訓練 兼職員工：提供人員調度上的彈性，成本也較低 存貨：使用存貨來平衡產能的不足。當產能超過需求時，存貨會增加；需求超過產能時，存貨會減少 外包：可以獲得額外的產能。考量的因素有：可用產能、相對專業性、品質考量、成本、需求的數量與穩定度等因素 總體規劃的策略 維持工作人員數的水準 維持穩定的產出率 配合各時期的需求 使用決策變數的組合 平準化產能策略 許多組織視平準化工作人力數目為最高的訴求 由於雇用與解雇所帶來的工作人力數目改變，會對員工的生活與士氣有重大的影響 改變工作工作人力規模可能非常昂貴，且在有人力需求時，可能會發生適當技能人員不足的風險。此外，這些變動會衍生大量的紙上作業 雇用或解雇員工會削弱工會的力量，引發工會的反彈 產能 (工作人力水準、產出率等) 在規劃的期間內，維持一定的水準 平準化產能策略 為了維持固定的產出水準，且仍然能符合需求的變動，組織必須運用外包、預收訂單、使用存貨等方式的組合，來吸收需求的變動 優點： 穩定的產出率和員工水準 缺點： 更龐大的存貨成本 增加加班時間和閒置時間 資源利用隨時間變動 追逐需求策略 產能 (工作人力水準、產出率等) 在規劃的期間內，調整到符合需求的水準 以產能配合需求，任何時期的計劃產出會等於該時期的期望需求 優點： 保有很少的存貨 維持高人員利用率 缺點： 作業缺乏穩定性，隨需求的節奏而起舞 調整產出與勞動水準的成本 平準化與追逐策略的比較 策略選擇 不管組織選擇何種策略，有兩項重要的因素必須考量：公司政策與成本。例如： 除非處於不得已，否則並不鼓勵解雇員工 基於保持商業機密，外包可能是不可行的替代方案 工會契約可能規定公司雇用員工的最少與最多工時 通常，整體規劃會在政策、工會契約與最小成本的限制下，尋求能配合供給與需求的方法 總體規劃的方法 決定每個時期的需求 決定每個時期的產能 (正常時間、加班、外包) 確定各部門有因應總體規劃的政策 決定正常時間、外包、加班、保有存貨、預收訂單、解雇，及其它相關的單位成本 發展可供選擇的計畫方案，並計算其成本 選擇滿足目標的最佳計畫 總體規劃範例一 (1/2) 假設某滑板公司的規劃人員想擬定涵蓋6期的總體規劃，他們所彙集的資訊如下： 6 期的需求預測為 200, 200, 300, 400, 500, 200 台 正常時間的產出成本 = $2／每台滑板車 加班的產出成本 = $3／每台滑板車 外包的產出成本 = $6／每台滑板車 存貨的保有成本 = $1／每期每台滑板車 預收訂單的成本 = $5／每期每台滑板車 計畫期末存貨量為 0 員工有15位，每位員工每期可生產20台滑板車 ? 正常時間的每期平準化產出量為 300 台 總體規劃範例一 (2/2) 總體規劃範例二 (1/3) 接續範例一的資料 假設有一位員工臨時辭職，公司想要凍結人事，