软件工程软件项目管理剖析.ppt

10.5 团队组织 COCOMO模型显示用人规则 在10.3.3节成本估算模型中介绍的中间COCOMO模型，考虑了到人员因素时通过例子说明了人的素质对开发成本的影响：聘用低素质人员比聘用高素质人员每个人月支付的成本要少，但总工作量（人月）要增加，总成本可能不减反增。 根据两条用人定律和中间COCOMO模型得出用人结论： ①软件开发宁可时间长一点； ②人员要少而精！。 10.5 团队组织 项目组织 组织原则 尽早落实责任： 在软件项目工作开始时，要尽早指定专人负责。使他有权进行管理，并对任务的完成负全责。 减少接口：一个组织的生产率随完成任务中存在的通信路径数目增加而降低。要有合理的人员分工、好的组织结构、有效的通信，减少不必要的生产率的损失。 责权均衡：软件项目经理人员所负的责任不应比委任给他的权力还大。 10.5 团队组织 组织结构模式 按课题划分的模式 把软件开发人员按课题组成小组，小组成员自始至终参加所承担课题的各项任务。他们应负责完成软件产品的定义、设计、实现、测试、复查、文档编制、甚至包括维护在内的全过程。 按职能划分的模式 把参加开发项目的软件人员按任务的工作阶段划分成若干个专业小组。要开发的软件产品在每个专业小组完成阶段加工（即工序）以后，沿工序流水线向下传递。 矩阵形模式 这种模式实际上是以上两种模式的复合。一方面，按工作性质，成立一些专门组，如开发组、业务组、测试组等；另一方面，每一个项目又有它的经理人员负责管理。每个软件人员属于某一个专门组，又参加某一项目的工作。 10.5 团队组织 10.5 团队组织 程序设计小组的组织形式 小组内部人员的组织形式对生产率也有影响。现有的组织形式有三种。 主程序员制小组 民主制小组 层次式小组 10.5 团队组织 项目经理 软件项目经理管理的特点 直接管理到人，与人交道。软件行业的从业人具有高智商、高自尊、高自主的特点，不是几条规章就可管理到位的； 资源掌控权有限。除生产指挥权外，人事权、财权、技术决策权、采购权都是受限的。他无权支配、只能沟通职能部门，协调各种关系、甚至于只能照办； 10.5 团队组织 软件项目经理应具备的能力 软件项目经理应具有较高的知识水平和知识结构，应具有睿智、果断、沉着、冷静、亲和、执著、激情等个人优秀品质，应具有娴熟的管理能力。项目经理的MOI模型： 激励(Motivate)、组织（Organization）、主见(Ideas)或创新(Innovation)能力，也包括沟通（Communication） 组织能力： 组织能力是指为了使整个项目达到它的既定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。能妥善处理在实施过程中发生 的人和人、人和事、人和物的各种关系，树立领导威信。 10.5 团队组织 激励能力： 设计出一种富于支持和鼓励的工作环境，激励成员发挥其最大能力的一种能力。 使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图； 通过授权，使成员拥有实现自己工作目标的决策权力。能使每个人的工作内容更有挑战性，能够满足组织成员受尊重、实现自己价值的需求。 通过奖励使成员的地位和作用得到承认。项目经理必须能够“读懂”人；他必须能够理解语言的和非语言的信号，并对发出这些信号的人的要求做出反应。在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚。 10.5 团队组织 沟通能力： 与项目组成员、承包商、项目业主以及相关的各方面进行沟通，协调各方面的关系。沟通形式可以是包括口头沟通、书面沟通、会议沟通。项目经理必须能够“读懂”人；他必须能够理解语言的和非语言的信号，并对发出这些信号的人的要求做出反应。 主见能力： 面对纷繁的工作和关系处理矛盾冲突的能力。 能把用户提出的要求加以整理提炼, 把合理的需求转告给成员；能说服用户放弃一些不切实际的要求。 能够把表面上似乎无关的要求集中在一起, 归结出“需要什么”，“解决什么”。 能说服上级领导和职能部门，让他们理解合理的要求，但又要使他们毫不勉强, 乐于接受。 10.5 团队组织 创新能力： 项目经理的创新能力就是应变能力和突破束缚能力。 由于很多软件项目具有一次性特点，使项目不可能有完全相同的经验可以参照，面对新的项目，善于将以前项目中学到的经验应用到新的环境。 及时发现最初的解决方案达不到预期，能够灵活地改变方向。 敢于突破传统的束缚。传统的束缚主要表现在社会障碍和习惯障碍等方面。这些障碍是指把某些流行的病态观点和风尚当成管理者的经验，把习以为常的陋习当成是理所当然的事。 10.6 质量保证 质量是产品的生命，不论生产什么产品，质量都是极端重要的。软件产品开发周期长，耗费巨大的人力和物力，更必须特别注意保证质量。 软件质量 概括地说，软件质量就是“软件与明确地和