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工程局成本控制管理设想 　　摘 要：在全球经济一体化的大背景之下，企业发展过程中面临着各种发展机遇的同时，也面临着激烈的市场竞争，为了能够在激烈的市场竞争环境中取得良好发展，强化企业成本控制工作具有非常重要的意义。文章就结合成本控制管理的意义，以及当前工程局成本控制管理现状，提出了几点强化工程局成本控制管理质量的措施 关键词：工程局 成本控制 管理 措施 中图分类号：F234.3 文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2016）12-288-02 为了提高工程局的核心竞争力，保证企业持续、健康和稳定发展，每年需要不断对工程局管理机制和体制进行创新。只有创新，才能为企业的经营发展提供源源不断的动力源。作为建筑施工企业，企业利润来源于项目，项目管理是企业管理的重中之重，只有项目管理到位，才能保证企业不断发展壮大。所以我们要以项目管理为中心，围绕项目做文章，为了实现企业核心目标（利润），这就要求现阶段我局以目标管理为核心，以项目管理全过程为对象，以精细化管理为主要手段，实施管理制度化、流程化、信息化、表单化，以提高项目管理水平，从而提高企业核心竞争力，只要全员都有向成本要效益要求，我们成本目标就一定能实现。以下就企业实施成本目标精细管理的措施提几点设想 一、工程局进行成本控制的重要性 1.成本控制可以实现对成本的科学管理。成本管理所涉及的环节非常多，如成本的预算、下达、控制和分析等，同时成本预算为成本的控制提供了重要的依据。成本控制一方面要能够实现保证成本目标，另一方面还要在预算和分析之中渗透。现代化成本管理中的成本控制，着眼的是成本形成的全部过程 2.成本控制是企业经营管理水平提升的主要动力。企业的生产经营水平在一定程度上直接影响着项目成本管理水平。因此，成本控制的实行，必须要在内部控制标准和制度完善的基础上，及时的修订和制订有关材料的集中采购、定额领料制度以及计件工时和费用定额等，并且通过企业监督管理工作的加强，以此来有效的进行成本控制 3.成本控制是健全项目经理经济责任制的重要条件。项目经理责任制是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到分公司、项目部及项目部各个部门和各个环节。强调分公司、项目部对经济指标承担经济责任，以促使各层管理人员主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成 4.我们施工单位的一切活动的终极目标是获取利润，故成本意识在我们施工过程中尤为重要 二、目前分公司成本控制存在的问题 成本控制管理是企业为防范控制经营风险、确保健康可持续发展而进行的管理活动，是企业经营管理最重要的组成部分。对照省内外先进的经济效益和成本控制管理理论和实践，我局在经济管理方面存在明显的差距，例如：个别项目主动服务意识淡薄、对业主需求反应迟缓、成本指标执行力度不强、个别项目成本管理松懈、部分项目成本存在失控风险、高价分包、以包代管、过度依赖分包单位、安全、质量和进度受制于人等，经济效益和成本控制管理仍处于行业较低水平。主要存在问题如下： 1.预结算人员严重流失，大锅饭现象普遍存在。具体体现在：员工工资待遇较社会同行平均水平偏低、员工职业发展规划平台构筑少；预结算人员数量和能力参差不齐；部分分公司总经理不够重视预结算工作；国企大锅饭导致员工工作积极性和能动性较差 2.对外结算编制质量下降，结算跟踪工作不到位。具体表现在：结算书编制质量日趋下降，审核走过场，结算书送出后跟踪沟通不到位，或因项目部解散，无人跟踪结算，跟踪结算人员无支配资源，结算进度和效果较差 3.时有分包违规现象出现，经济管理制度执行力较差。具体体现在：各别项目不遵守分包制度，选择分包商的透明度不够，在程序上严重违规，对分包先斩后奏、隐瞒先进场再上报，分包成本失控。还有部分工程分包项目转化为劳务分包，机械租赁等方式，逃避工程局对分包的有效监管；甚至还有个别项目在分包无任何书面手续就进场施工，造成历史遗留分包结算大量积压 4.内包争议频繁，内部消耗大。具体表现在：项目部或管理单位把分包单位或材料供应商当主要责任对象，把职工和内包单位当外人，内包公司的合同、付款、结算等争议远远比分部的难于解决，即使局仲裁后，个别单位仍不接受，过度内耗 5.成本核算方面。由于成本核算缺乏可靠的数据基础资料，如：项目施工图预算成本、统计数据（部位用工、用料）、进度产值完成情况、内外包结算资料、物资消耗及存货等；同时缺乏严格、统一的成本归集制度，致使全局成本核算不统一、不规范，随意性较大，难以实现与工程、预算、物资等专业的对接。严重影响了成本控制，导致成本失实 6.经济分析方面。项目阶段性经济分析，由于缺乏可靠的数据基础资料，造成分析工作中调整数目过多过大，无法准确反映项目成本真实