现场管理操作实务与干部具备条件.pptVIP

* ACTION改善行动 改善管理 一定时间之追补/矫正措施 经常性异常之改善与再发防止 改善标准并向另一层次挑战 CHECK检讨 稽核管理 执行程序稽核 纪律稽核 制度水准/适合度稽核 * 三、小组活动 小组活动是现场为提升各项管理绩效，落实分层负责、分工合作最有效的方法。 一）、改善小组活动 制定活动宗旨 小组之组成与登记 实施改善手法训练 改善小组各自选定改善主题 改善目标设定 要因分析 数据收集/整理统计 改善对策/实施 效果确认 成果报告与观摩 标准化 * 二）、小组讨论应用模式 情况 应用方法 我们不知从何处着手？ 脑力激荡法、障碍及援助法 每个人对问题有不同意见，如何缩小问题？ 多数表决法、达飞法、决策矩陈法 我们拟出了一连串的问题，但应如何排定解决优先顺序？ 柏拉图法、决策矩阵法 面临复杂且需考虑多层面问题，应如何分析？ 特性要因图 必需找出问题之根本原因？ 特性要因图 已找出一些可能的解决方案，应如何决定采用哪一个？ 多数表决法、收集资料法、决策矩阵法 对于执行解决方案所耗费之成本，无法决定时？ 面谈法、查检表 当已完成解决方案之试行后，应如何评估其结果？ 查检表 * 业务专长 分类 专长项目 不会 小部份会 普通 大部份会 完全会 备注 1 2 3 4 5 一、客户沟通 1、与客户的人际关系 2、英文的阅读能力 3、英文的会话能力 4、英文的沟通能力 二、鞋型业务 1、SPEC翻译能力 2、回覆交期 3、判断客户要求重点 4、判断SPEC的可行性 5、模具开发及蓝图的确认 三、材料知识 1、材料制造流程 2、排定供应商交货期 3、配色知识 4、模具修改与确认 5、皮料知识 6、供应商货源知识 7、与供应商的人际关系 * 业务专长 分类 专长项目 不会 小部份会 普通 大部份会 完全会 备注 1 2 3 4 5 四、制程方面 1、备料/加工 2、补强的判断 3、成型的做法 4、楦头的量法 5、大底贴合与补救方法 6、内部排程确定交货期 五、品检方面 1、材料进厂的检验 2、材料进厂的对色 3、模具的验收确认 4、备料完成时的检验 5、针车完成时的检验 6、面部成型后的检验 7、大底完成时的检验 8、成品完成时的检验 小计 * 三）、改善活动时机区分 项目 一 二 三 1、时间 发生时 发生后 发生前 2、名称 异常 检讨 计划 3、人的能力 不知 已知 先知 4、阶层别 基层人员 中层主管 高层主管 5、解决程度 局部解决 大部份解决 整体性解决 6、对策 治标 治本 预防 7、重点 异常排除 再发防止 预测异常/对策 8、循环 DCAP CAPD PDCA * 四）、QC七大手法 特性要因图（Causes Effects Chat） 一个问题的特性（结果）受一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系而有条理的图形，这图形称为特性要因图，又叫鱼骨图。 柏拉图（Pareto Diagram） 根据汇集的数据、特性结果值，不良状况，不良发生位置或客户抱怨的种类，安全事故等项目别分类，计算出各分类项目所占之比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。 * 直方图（Histogram） 将所汇集的数据、特性结果值，用一定的范围在横轴上加以区分成几个相等的次数累积起来的面积，用柱形画出的图形。可用来了解产品在规格标准之下分布的形态、制程的中心值与差异的大小等情形。 散布图（Scattle Diagram） 把互相有关连的对应数据，在方格上以纵轴表示结果，以横轴表示原因；然后用点表示出分布态，根据分布的形态来判对应数据之间的相互关系。 * 查检表（ Check List） 以简单的数据用容易了解的方式，作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。 记录查检表/用于不良主因和不良项目的记录用查检表。 点检用查检表/主要功能是确认作业实施和机械整备的情形。 管制图（Control Chat） 一种用于调查制造程序是否在稳定状态下，或者维持制造程序在稳定状态下所用的图。管制图纵轴代表产品品质特性，以制造变化数据为分度，横轴代表产品的群体号码、制造日期，依照时间顺序将点画在图上，在管制界限比较以判别产品品质是否安定的一种图形。 * 层别法 是针对部门别、人别、工作方法别、原材料、零件别、地点等分别汇集数据以找出其间差异，而针对差异加以改善的方法。 五）、脑力激荡法（Brain-storming） 定义 为一种不受限制的过程，可发展出许多构想或特定主题的可行途径。 应用 可确认及收集问题 可分析问题之根本原因 可发展出潜在之解决方案 （由其当传统经验无法有效应用时） * 四大原则 绝不批评 数量要多 自由奔放 互相交流 六个阶段 界定问题与讨论的方法 重新陈述问题 选定一