浅谈国内中小型台资企业人力资源管理弊端 毕业论文.docVIP

浅谈国内中小型台资企业人力资源管理弊端 摘要：企业的人力资源是企业核心能力的重要源泉，当今社会企业间的竞争归根到底是人才间的竞争，系统的人力资源管理从社会角度来看是必然趋势，只有完善的人力资源管理才能保证企业持续的发展。怎样合理的利用人力资源对台资企业来讲是一个非常重要的管理课题，本文初步指出近年国内中小型台资企业在人力资源管理方面的一些问题和弊端并加以探讨。 正文： 中小型台资企业在我国的经济体制中是一个比较特殊的群体，它既有国内民营企业的部分特征，又有不同于我国经济体制内其他国营、民营、合资性质企业之处。许多中小型台资企业属于密集型加工业或手工密集型加工企业，企业单纯追求生产效率、产品利润，而对于人力资源管理和开发并不重视，仅仅只是把人力资源部门当做招聘部门使用，企业一边抱怨国内好的人才难找，一边由于对人力资源管理和开发的不完善造成企业内部人才流失，这成为了制约很多中小型台资企业继续发展的瓶颈之一。 本文就中小型台资企业人力资源管理中的问题进行一些初步的探讨。 人力资源规划方面 相对国内这些年不断涌现的各个私企和民营企业，台资企业由于历史和地理原因，对于企业发展战略及规划有着明确的认识和重视，但是因为文化背景的差异，对人力资源规划却存在一定的轻视。台资企业人力资源管理最主要的特点就是层级管理分明。企业内部等级森严，有严格的等级标准，哪一级应负的职责、权限、待遇规定得很清楚，绝不逾矩。每一层管理者说出话来对下级就是指令，一般不能变更。即便上级错了，下级也绝不会提出质疑，更别说推翻上级错误的决定了。这就造成了企业组织结构明确，但是对于人力资源需求、供给预测并不重视，我们知道企业战略目标和人力资源规划是密不可分的，没有经过程序的、完善的对企业内外环境分析，没有系统的测评企业人力资源需求，最终反过来会影响到企业的发展战略，对企业的成本、企业的经营都有不可估量的损失。 招聘与配置方面 台资企业大部分主要集中在我国的沿海城市，并且由于到大陆投资的台企多为密集加工型企业，从而在国内的台资企业人力资源表现的特点之一就是：企业中低层管理人员对企业忠诚度较低，人员流动性大。大部分台资企业内部实施的管理类似于日企的命令式管理，企业内部管理人员的升迁、调动没有民主性，没有进行完善的调查、测评制度，基本上是由上级管理人员任命安排。员工升职的积极性受到抑制，并且由于机会的不平等，从而造成员工不愿意在企业中长期发展。因此在沿海城市的台资企业招聘人员数量较大，而且由于上述原因，企业所需人力资源基本集中在中低层管理人员和普通岗位工作人员上，所以在招聘模块上压力较大，工作强度较高，招聘人员只注重数量不注重应聘人员素质和结构，从而更加加剧了员工流失情况。 培训与开发方面 企业所需要的人才，从外部获得完全合适的人是较困难的。台资企业更倾向于自己内部培养。通过岗位培训、升迁培训、储备干部培训等方式，培养企业的内部人才。其中，岗位培训针对低、高层人员安排各个岗位所需要的技能训练。也包括工作态度、企业文化、企业制度等其他项目，尤其对于新进员工的培训更为主要。升迁培训目的是培养员工在现有或计划中机构担任晋级或转换新工作的能力。晋升以前必须使员工接受若干新技术或管理能力的培训，从而缩短在新的岗位上的适应期。储备干部培训的目的是培养能适应企业未来发展所需要的有发展能力及弹性的工作人员，属于长期培养人才的投资，难免有人培养之后离职的情形发生。一般来说，大陆台资企业对人才培养的重视程度是不够的。主要原因是国内台资企业其规模不够大，缺乏健全的人力资源管理制度。部分企业虽然肯定培养人才的重要性，可是由于薪酬太低及离职率过高的因素，继续的人才培养受到影响，这还是人力资源管理不当的缘故。其次，台资企业普遍的成本控制倾向，使他们培训人员多由企业内部的相关岗位的资深员工担当，使培训的系统性和专业理论性与欧美企业还存在一定的差距。第三，台资企业在对员工进行培训时，基本不考虑被培训员工自身职业规划与发展，而仅仅是从企业内部需要出发，不会去测评员工对于培训的需求，从而导致培训成本过高，效果较低。 绩效管理方面 绩效考核是企业人力资源管理中一项十分重要的内容，绩效考核的效率直接关系到企业的未来发展。而在中小型台资企业中许多部门管理者对绩效考核并不重视，未能制定出一项科学可靠的绩效考核体系，或者照搬其他公司的绩效考核制度，考核的各项指标也十分模糊、标准极不规范。在人员考评的实施过程中，并没有将多种方法结合起来综合地加以运用，而是简单地采取单一的考评方法，而这种方法往往又是由上级领导考评为主，主观性较强，缺少集体的参与，其结果往往缺少客观性和公正性。企业也很难真正意义上通过绩效考核来完成组织的既定目标和帮助员工成长。?绩效考评流于形式，只是打分，更谈不上绩效管理