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Topic 3：管理与管理者 组织 组织: 组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。 组织都具有三个共同的特征 每一个组织都有一个明确的目的 每一个组织都是人的组合。 每一个组织都有一种系统性的结构。 目标的多重性 单一的衡量尺度无法有效评价组织绩效 经常被大型公司综合使用的目标： 利润率 利润的绝对额或投资报酬率 增长 销售额、雇员数量等方面的增长 市场份额 本企业销售额与行业全部销售额的比重 社会责任 雇员福利产品质量和服务 研究与开发 多元化 识别和进入新市场的能力 效率 以最低的成本将输入转化为输出的能力 财务稳定性 组织目标 组织目标:组织试图实现的目的与希望获得的地位 目标是环境要求变化而变化，随组织战略变化而变化,从生产率-职工福利-股东收益-消费者利益-环境保障-社会公众利益 组织资源 组织的资源是组织赖以完成组织目标的要素: People, Machinery, Raw materials, Information, skills, Financial capital. 管理是什么？ 管理是协调工作和活动的过程。 管理是有效率地实现组织目标的过程。 效率：以尽可能少的组织资源的投入获得尽可能多的产出——减少库存、缩短制造时间、提高合格品率。 效果：达到组织目标。 谁来管理 ? 管理者 管理者负责监督组织资源的使用，并使组织绩效达到组织目标的要求。 基层管理者 First-line Managers 负责日常工作的运营，监督操作人员，完成各自生产或服务所必要的活动。 如：部门主管、营业网点领班、科室主任…… 中层管理者 Middle Managers 监管基层管理者，负责使本部门的组织资源得到充分有效使用。 如：部门经理、项目主管、工厂厂长、事业部经理等、教务主任、学院院长…… 高层管理者 Top Managers 监督管理各部门组织绩效，并对各部门的活动进行协调；他们制定组织目标，并监管中层管理者的工作。 如：副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官、校长、副校长、医院院长、副院长…… 管理者靠什么管理？ 管理者完成管理职能与管理角色需要三种技能： 概括分析技能 Conceptual skills: 人际交往技能 Human skills: 专业技术技能 Technical skills： 三种技能可以通过的正规培训、学习和实践获得提高 概括分析技能 分析、诊断问题，并发现、解释问题的能力。 分析组织实力状况，企业的强项、弱点、外在可能遇到的威胁和机会，确定组织关键工作。 评价组织成员工作绩效…… 人际交往技能 理解、改变、诱导和控制他人的行为的能力 领导、激励、沟通、解决冲突的能力 管理者工作的主要内容就是通过他人活动来完成组织工作。 专业技术技能 理解和熟练完成某项专门任务的能力。 服务或销售、产品设计、信息系统管理、投资融资等管理活动都需要管理者对专业有一定的了解和相关指导能力。 人员选拔、工作建议、战略制定都带有一定专业色彩。 Skill Type Needed by Manager Level 管理者们做什么？ 明茨伯格的管理角色 二十世纪60年代末期，亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研究，得出结论： 管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。 人际关系角色 Interpersonal Roles 所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务 挂名首脑Figure head ：象征性的首脑，履行法律性或社会性的例行义务。如迎接来访者、签署法律文件。 领导者leader ：激励和动员，配备、培训员工的职责。包括所有有下级参与的活动。 联络者Liaison ：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。 信息传递角色 Informational Roles 指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息 监听者Monitor：寻求和获取各种特定的信息，了解组织与环境，充当组织的神经中枢。读报、与有关人员保持密切接触。 传播者Disseminator ：将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员。动员大会，工作总结。 发言人Spoken person ：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息。如，举行信息发布会。 决策角色 Decisional Roles 管理者都必须制定决策 企业家Entrepreneur：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划。如开发新项目，出台改革措施。 混乱驾驭者Disturbance handler：当组织面临重大的，意外的动乱时，负责采取补救行动。制定应急策略。 资源分配者Resource alloca