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1，考核周期： * * Initiatives / Objectives inform 关键绩效指标s 关键绩效指标s highlight what we need to measure Targets highlight what 关键绩效指标 success needs to look like Corporate Initiatives cascade to BU, BU initiative cascade to Individual Objectives Individual 关键绩效指标s are sub components of BU 关键绩效指标s; BU 关键绩效指标s are sub-components of corporate 关键绩效指标s Targets need to be reconciled top to bottom and bottom to top ie the bottom up build needs to be achievable and can be reconciled with the corporate target / budget * 以下是分解目标, 和指标的一些方法 员工可以挑选一些方法来使用 * 适合于员工来使用 * * 这个工具来自于全面质量管理的工具, 从解决问题的角度来看待对于目标的分解 * 公司层面需要部门来做什么，需要主管层面来做什么 * 公司层面需要部门来做什么，需要主管层面来做什么 * 　 * * * * * 问题： 第二部分跟第一部分的alignment是没什么问题： 第三个部分：pay mix,KPI,commission可能有问题，Pay mix-增加BASE PAY,要求是一个维护老客户，是维持一个长期的回报，要求销售的能力和技能比较高，对固有的价值的认可。如果追求的是短期的行为，对销售的要求不高，追求短期的就可以用。只考量产品和数量，没有考量过程的指标；佣金制度：短期、快速。缺点：短期、直接、简单的销售模型，追求长期、复杂的用bonus的形式。 * * 追求：一般要追求50%以上，引来差的人，不走，劣币驱良币，产品的质量很差。 90%分，薪酬成本高，人才之间的比较产生压力大，流动率大。 公司内部的用不同的分位 * 市场份额：越大，影响力越，市场规模越大，竞争越大，销售的作用也大 非销售行为，越大的公司销售的PAY MIX越低 Control Over the Sale销售控制：对销售的可预测性，稳定的市场，（房地产就不是一个稳定） Control Over the Sales Volume销售量控制：成熟产品的固定部分比较低，浮动的比较高，新的产品有许多不确定性， * 对于任何的销售来讲，销售量是必选项 * 加速计划：超出预算；供应链跟不上；销售欺诈（这个月的转到下个月或销售人员拼单）；如果实行加速计划要实行监控。加速计划一般会设置封顶。 减速计划：保护市场；做得越多，销售的prominence就越小，更多的是依赖市场或外部环境（比如金融机构） * * * 形成个人绩效目标样本 样本 指标类型 序号 指标描述 衡量标准 权重(%) 关键工作任务 1 绩效管理 1月底完成2012年Q4组织绩效考核以及2013年Q1组织绩效目标制定、目标审批。 20% 关键工作任务 2 绩效管理 2月底完成2012年下半年度员工绩效考核，并输出《2012年下半年绩效考核汇总报告》 25% 关键工作任务 3 绩效管理 3月底输出《员工绩效考核制度v3.0》并发文 10% 关键工作任务 4 年会 2月底协助员工大会和年会顺利完成 20% 关键工作任务 5 三定项目 3月底协助三定项目顺利完成并发文。 25% 比重合计 100% 评估区间： 2013年第一季度 部门AMI 岗位职责 部门负责人要求 目标值设置时应符合SMART原则 Specific Measurable Aligned Realistic Time-bound 具体的 可测量的 实现与组织目标的整合性 现实的 期限明确 SMART 的目标 是指明确设定需要完成哪些具体任务、实现什么具体目标，完成后有何预期结果。 是指准确设定目标应达到的程度，保证有可信赖的衡量方法，至少能够判别目标是否已完成，保持量化和非量化目标的平衡。 是指保持目标设定吻合上一级目标的要求，各层级目标形成对组织整体目标的支撑。 是指设定目标要既具有挑战性又切合实际情况，保证有一定的可实现性，开发严格又切实可行的目标。 是指设定目标时要包含截止期和完成各阶段任务的时间进度表。 反馈-如何指出下属的问题 观看录像 分享内容 什么是人力资源管理 岗位管理是基础 绩效管理是方向 薪酬管理是动力 以职位价值为基础的薪酬等级是设