治理与控制体系的设计.docVIP

华彩咨询集团 窗体底端 首页 关于华彩 公司简介 优势与特长 总裁致辞 白万纲简介 经营理念 组织结构 专家团队 关于集团类管理咨询 华彩新闻 业绩展示 行业客户 客户评价 咨询案例 ? 行业咨询案例 职能咨询案例 标杆咨询案例 典型培训案例 集团管控咨询服务 按功能分类 ? 集团战略管理咨询 集团管控管理咨询 集团内控管理咨询 集团风险管理咨询 集团人力资源管控咨询 集团财务管控咨询 集团组织流程管理咨询 集团企业文化管控咨询 集团运作模块咨询 按行业分类 ? 电力行业 贸易流通 汽车产业 矿产资源 制造业 钢铁及装备 文化传媒 化工医药 房产建筑 各地开发区 服务金融区 集团类培训服务 集团类培训服务介绍 集团管控培训系列 ? 集团战略培训系列 集团管控培训系列 集团内控及风险培训 集团资本运作培训 集团管控增值服务 服务理念及服务模式 集团类多层次服务 ? 企业诊断服务 研讨会服务 诊断及调研服务 人才测评服务 招聘猎头服务 集团管控百强榜 集团管控研究 管控书籍与音像 管控专家问答 集团管控智汇评论 集团管控文章 集团管控体系创新 ? 集团管控增值服务 集团管控书籍音像 集团管控专家问答 集团管控智汇评论 集团管控文章 集团管控体系创新 集团管控研究集团管控文章 治理与控制体系的设计——秦晓改变招商局 　　引子：　　招商局集团是一家拥有130多年历史，2007年的利润总额近200亿、净利润超110亿，世界领先的公共码头运营商、中国领先的公路投资经营企业，并拥有中国最大的能源运输船队、中国领先的零售银行，还是中国第三方物流的先行者，在基础设施投资与经营领域中最具影响力和竞争力的国有企业集团之一。　　然而，谁能想到，就是今天这样一个管理总资产逾千亿元、年复合增长率接近25%的企业，在几年前还正经历着一场险遭灭顶的危机。在金融风暴席卷整个亚洲的1997年，也遇到前所未有的困惑。当时集团的横向多元化、纵向多级化管理的难度日益增加，由此而导致的利息负担沉重、不良资产增多、赢利能力下降、现金流不足等问题就开始突显出来。并且，集团母公司背负着子公司投资、扩张所形成的大部分债务，向子公司提供资金、信誉支持，却对子公司缺乏规范有效的控制和管理；子公司各行其政、财务不透明，形成了扭曲的利益主体，导致集团资产负债比严重失调，产业结构分散化，资产流动性差等问题。　　那究竟如何改变管理链条长、集团管控力度不到位的状况？如何融合集团战略指标与财务报告体系？如何及时准确地运用财务分析为企业战略决策服务？如何才能部署与应用下属公司多、地域范围广的信息系统呢？　　秦晓的初露锋芒　　2001年秦晓的到来，给招商局带来了答案，也给国有企业母子公司管控带来了答案！秦晓--英国剑桥大学经济学博士，现任招商局集团有限公司董事长、招商银行董事长；第十届、十一届全国政协委员、香港中国企业协会会长、清华大学经济管理学院和中国人民银行研究生部兼职教授。　　秦晓自小就喜欢下围棋，从学生时代始对围棋一下不可收拾，喜欢纵情于黑白之间，天地纵深、时空久远。他曾一语道破：围棋讲究整形、腾挪、弃子，这些可以看作招商局集团重组的指导思想。博弈是对战略相关性的领悟，不是一般意义上的模仿。就是因为秦晓这样讲究整形、腾挪、弃子的大局观，在2001年至2003年在招商局造就了一系列的重组与变革，并重新打造了一个全新的招商局。　　早期当秦晓还在中信的时候，他就开始思考企业集团母子公司架构的课题，并在中信的整合实践中从规范总公司与子公司的关系入手，参与对中信的存量资产进行整合和重组。到了招商局之后，他认为，国内很多大的企业集团由于对市场经济方面认识的误区及利益集团的驱动，使大企业集团在构筑内部组织结构和建立运行机制方面走了弯路。他的思路非常明确，要推行总部主导战略。在具体重组中必须强硬总部，重建总部。　　因为他深刻意识到，集团公司的母子公司管控相当于一个身体的头与躯干的关系，没有一个强大的头脑中央控制，就无法协同运作全身的器官。不过又介于现在母子公司管控存在的种种问题，导致这些重组与整合确实又难以进行。　　为此他强调，对于资产上百亿的全球性公司来说，如果没有一个强大的总部功能，发展就会陷入混乱和无序。子公司权利过大，特别是资源配置权和投资权的分散化，在亚洲金融危机期间已经差一点将招商局集团送入支付危机的境地。同一时期的中化、五矿等中国的大集团，也不同程度地经历过同样的折磨。　　因此，集团公司就必须要建立一个精干、高度扁平化、快速反应的总部。集团首先必须重新定义总部与旗下业务子公司之间的管控关系，清晰界定总部与下属上市公司之间的业务分工，强化总部对下属子公司的管理。　　由此，招商局集团展开了一次重大的整合与重组，为了重建强大总部功能，秦晓选用了M型