崔毅-企业全面预算管理.ppt

本次培训目的 1、掌握公司年度预算的编制方法和技巧，以及预算编制中存在的问题和解决方法 2、提高公司全面预算管理的整体水平 3、解决公司与此相关的现存问题 （1）年度预算与企业战略的关系 （2）预算编制中的讨价还价问题 （3）缺乏计划和预算的前瞻性，刚做完预算，就又要追加预算外的开支问题 （4）预算的执行力问题 （5）奖惩和激励问题等 ——企业财务管理的内容体系概要 全面预算管理培训的主要内容 一、全面预算的概念 二、全面预算体系 三、全面预算的作用 四、编制全面预算的一般程序 五、全面预算中各预算的编制 六、预算管理模式的选择 七、编制预算的方法 八、财务预算 九、现金预算 十、案例分析 一、全面预算的概念 预算 是对企业未来一定时期预计经营活动的数量说明，是用货币单位表示的财务计划。 全面预算 是企业在一定期间内经营决策所定目标的数量表现，是企业未来某一特定期间涵盖全部生产经营活动的数字化的行动方案。 请问：预算、全面预算与预测有何不同？ 关于全面预算的评价 全面预算是企业内部最具操作性的游戏规则和基本制度。一个没有预算的企业就是一个没有规则的赛场。 随着全面预算管理的推行，高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，企业内部的层级制也就从原来的“形式”转变为“实质”。 建立在权、责、利相结合基础上的内部各责任单位的预算管理，是企业综合的、全面的管理，有利于改变经营机制、完善法人治理结构、加强企业的战略管理。 全面预算是企业战略与日常经营的链接 企业制定预算目标就是以战略为出发点； 全面预算管理从本质上看，是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性，对企业战略起着全方位的支持。 科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权利机关对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体“作战”方案。 制定全面预算，并实施严格的全面预算管理，已成为现代企业管理的一种国际惯例。 对于我们而言，实行全面预算管理不仅仅是管理方法的变换，更是管理思想、基本理念、沟通方式的根本转变，是进一步认识自己、提高自己的机会。 请问： 1、预算约束的人员有哪些？ 2、高层、中层、员工对公司前面预算的期望各是什么？ 对美国400家大型公司的调查表明：几乎所有的大型公司都运用了全面预算管理 三、全面预算的作用 明确各部门的责权利（工作目标和任务） 协调各部门、各环节的工作 控制各部门日常经济活动的主要依据 评价各部门、各职工工作业绩好坏的主要准绳 激励员工的主动性和积极性 四、编制全面预算的一般程序 明确经营目标 草拟部门预算 编制总体预算 落实部门预算 企业全面预算的编制流程 预算目标确定、分解方法： 预算目标：销售目标、成本目标、 费用目标、利润目标…… 预期利润目标=预测可实现销售*（预期价格-预期成本） 预测销售，设价格、成本不变，确定目标利润草案； 以同行业平均或先进的资产收益率对目标利润草案修正，提出成本、费用的降低率目标； 修正目标利润基础上，通过各分部及管理部门间协调，最终确定企业及各部门的预算目标。 示例：某生产性企业，下有三个成本（费用）中心 结合销售部门预测，营销目标为全国市场占有率为30%。 价格不变情况下，销售额为5亿，这比上一年增长了20%。在成本率（现60%）不变情况下，可实现毛利2亿，扣除各种费用（费用率24%）1.2亿，目标利润初步为8000万。 行业平均资产收益率为8%，本企业总资产15亿，这样完成1.2亿元的利润。 在收入不可能再增长的情况下，只能借助于成本、费用的降低。对成本进行分析，要求生产成本必须在原有的基础上降低10%，即降到54%，因此毛利由原来的2亿可提高到2.3亿，这样，目标利润总额与同行业的差异由4000变为1000。 为完全实现同行业的平均利润目标，费用必须从原来的1.2亿降到1.1亿，其费用降低率为（1.2-1.1）/1.2=8.33% 经过协调，将预算总目标及分目标明确下来：目标利润总额1.2亿，销售目标5亿，目标综合成本率54%，目标费用总额1.1亿 保障预算成功的几个前提条件 编制预算的机构：预算管理委员会 2. 预算编制的部门 3. 最高管理层的认同和支持 4. 全员的参与 数据、信息的准确性 预算制定的时间表和步骤 预算的编制 任务：将预算目标具体化并分解到各个预算单位。 时间：随意简单的小公司——几天； 复杂精细的大公司——几个月 内容：见五（一）——五（十） 预算制定过程中的关键点 经营目标的明确 预算编制中的审查、批准 预算执行中的检查 预算执行结