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人力资源职业生涯 鲍烽 天诺传媒 2011.01.28 人力资源职业生涯 一、员工的职业生涯 职业规化常用术语 1、职业生涯（career） 人一生中从事的工作 2、职业生涯路径（career pass） 职业的连续性 3、职业目标（career goals） 未来要达到的职位，是职业路径中的里程碑 4、职业生涯计划（career planning） 一步步达到目标的程序 5、职业发展（career development） 通过个上努力向上进取而达到职业计划的高峰 员工不同的职业发展阶段 1、成长阶段，0~14岁，思想尚未成型 2、探寻阶段，15~24岁，测试自已的能力适合于什么工作 3、确定阶段，24~44岁，又可分成三个时期 4、维持阶段，45~65岁，安于现状、冲劲不足 5、衰退阶段，65岁以后，慢慢地走向衰老 员工确定阶段的三个时期 1、摸索期，25~30岁，尚未明确确定自已的职业方向，公司不宜给予人才过多的投资 2、稳定期，30~40岁，确定了自已的职业发展方向，公司适宜用职位的晋升、事业的发展来对其进行激励 3、危机期，40~44岁，职业危机期，缺乏对职业生涯的热情，公司应对其增加沟通 六种职业倾向 1、现实型，擅长于使用工具，而不擅长于思考（工程师） 2、研究型，不擅长于使用工具，但特别擅长于思考（科学家） 3、传统型，压抑自已的天性，可根据职位调整自已的性格（银行家） 4、进取型，冲劲足且上进，具有创造性的想法（销售、经理） 5、社交型，相对于人和事还有工具来说，最爱和人打交道（人力资源） 6、艺术型，总是希望自已能成为焦点，喜欢出风头（艺术家） 不同的员工有不同的职业定位 技术功能型，与技术、工具有关的工作（工程师） 领导型，喜欢从事领导、管理类的工作（管理岗位） 创造型，喜欢从事自已擅长的工作（私营业主） 自主独立型，不擅长于管事、管人，喜欢研究自已感兴趣的领域（顾问） 安全感型，不追求高工资但追求高福利，追求工作上的安全感 公司如何设计员工的职业生涯规划 1、确保个人在组织中的进步（如果他的表现和潜力符合组织的需要，就让他一步一步往上升） 2、确保组织中有合格的经理（考核评估、上传下达） 员工职业生涯设计的取向 目标取向，人生目标分析，我往哪条路走（兴趣、理想、价值、成就动机） 能力取向，与他人的优劣势比较，我适合往哪走（性格、技能、智慧、情商） 机会取向，机会与挑战分析，我可以往哪走（组织环境、社会环境、经济环境、政治环境） 职业生涯设计中个人的角色 1、个人对自已的职业生涯负责 2、评估自已的兴趣、技能和价值 3、查找公司内部的职位信息 4、建立个人目标及发展计划(短期目标、长期目标) 5、和部门经理讨论发展计划 6、跟踪现实的职业发展计划 职业生涯设计中直线经理的角色 1、提供及时的绩效考核反馈（实践加反馈出真知） 2、参与职业生涯规划讨论 3、提供发展的机会和支持（岗位轮换） 4、支持员工的职业发展计划 职业生涯设计中组织的角色 1、沟通交流公司的使命价值观（适时沟通公司的发展方向、发展目标） 2、提供培训和发展的机会（员工的培训和发展是投资回报率最高的投资） 3、提供多种职业选择（工作扩大化、工作丰富化、岗位轮换） 人力资源职业生涯 二、经理人才的开发 经理承担的工作角色 1、人际关系类（工作承担者、领导干活者、部门间的联络员） 2、信息类（信息监听者、信息传播者、公司发言人） 3、决策类（工作问题解决者、工作角色处理者、工作资源分配者） 经理的技能评估 1、程序化技能及专业技能（硬性技能） 知识的掌握及专业能力的运用 2、基于公司价值观基础上的技能（软性技能） 短期内不易培训 把硬性技能好的员工培养成高级的技术专家，把软技能好员工培养成高级的管理者 经理层的分类 1、初级经理，刚刚提上来的新手 2、尚不能独立操作的经理，在有教练协助的情况下，能完成操作任务 3、独立操作的经理，能完全独立操作 4、完全能独立操作，且具有特殊技能的经理。能给予员工一定的指导，是教练级的人物 5、在管理领域具有极大影响力的经理 培训经理人的方法 1、管理游戏培训（沙盘模型，模拟管理） 2、学习培训（外部研谈会） 3、案例学习（定期分析别的公司的成败，从案例中汲取教训） 4、行为模仿（向优秀的经理学习） 5、挂副职（给准备提升的人做培训） 6、教练政策（出现状况时，可以与教练讨论） 人力资源职业生涯 三、人才的使用及梯队计划 中小型企业用人四部曲 1、问题评估 2、管理审计 3、分析发展需求 4、确定发展需求 中小型企业用人四部曲—问题评估 一、问题评估 （用人的程序必须开始于问题评估） 1、财务方面 财务比率（收支比率、财务比率、利润情况） 2、组织方面 生产部门的存货、销售部门的定单、人事部门