10 创新.pptVIP

熊彼特“创新”的五个方面： 生产一种新的产品 采用一种新的生产方法 开辟一个新的市场 掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源 实现一种新的工业组织 “把卡车车身从车轮上取下，放到货船上，在这个概念中并没有包含多少新技术，可这是一项创新” ——德鲁克 有一个公司采取了很多方法提高劳动生产率。它发现四个车间，劳动生产率提高到一个临界点，再提高非常难。有人给他出了个主意，分析这四个车间的员工的构成。发现第一个车间都是男孩，就加了几个女孩进去，效率提高。第二个车间都是一些青年人，加了几个中老年进去，老成持重。加进去效率提高。第三个车间都是中老年人，加了几个年轻人进去，有新鲜活力，效率提高。第四个车间呢？老的少的，男的女的都有，怎么提高效率？他们分析就发现，这个车间都是本地人，都是本地人，加几个外地人进去，都拼命地干，效率提高。 惠普(HP)?HP?Scanjet?4257扫描仪是应用回收材料的典范，它的盒盖材料中含有回收塑料（RPET），这些回收塑料有25％来自“环球伙伴计划”中回收的惠普(HP)耗材，75％来自回收的塑料饮料瓶。现在惠普(HP)在市场中所销售的多款打印机和扫描仪外壳都已经用这种再生塑料代替了纯塑料，真正做到了“变废为宝”。 早在国际RoHS法令生效之前，惠普(HP)已淘汰了其中限制使用的大部分物质，并不会再在产品中使用。惠普在2005年初交付了首批完全符合RoHS要求的产品，例如惠普(HP)笔记本DV5114/5115都是这样的产品。目前，还在积极寻找其他被业内广泛采用的问题材料的替代品。 1945年，二战刚结束的日本东京，井深大在东京的一片废墟上成立了东京通信研究所，这是“东京通信工业株式会社”的雏形，也成就了日后风靡全球的索尼公司。从创业初期的无法稳定成长的十年后，世界第一台晶体管收音机“TR-55”的出现让索尼营运进入佳境，而被索尼创始人之一的盛田昭夫誉为“特丽珑显像管是仅次于索尼商标的宝贵财产”的映像管技术让索尼一跃成为国际化的知名大公司，成就了索尼长达30多年的霸业。而其Walkman的创新更是引领了全球年轻人的时尚，创造了耳机文化，以致于盛田昭夫受封英国爵士，英国媒体以《起身，索尼随身听爵士》表示尊敬。 吉利网上售车 吉利在业内首开汽车电子商务先河，补充传统零售渠道的同时，争夺新兴消费群。 在必威体育精装版的吉利营销体系上，除了帝豪、英伦继续传统的门店营销渠道之外，全球鹰进入到新的营销渠道—淘宝旗舰店。 全球鹰是5万元级的汽车，消费对象是收入并不宽裕的新兴消费群，这部分人最敏感的就是价格，如果和竞争对手一起出现在零售市场，来自各地渠道商的利润，以及门店的经营成本要求，实际售卖的价格在各地市场就会不一，影响到销售。 吉利抓住消费心理，通过免费的淘宝网店，首先突出的就是价格不变、价格透明、价格统一，其次，吉利在淘宝上承诺与线下销售的同等待遇。比如，一旦出现维修、零配件更换，网上消费者可到线下的实体经销店进行维修与保养。由此，消费者可以安全、放心地通过淘宝购买全球鹰。 从企业角度，吉利针对的是新型的80后消费者，以期培育吉利的新兴用户。目前，全球鹰已经连续6个月突破3500辆以上的销量。吉利甚至考虑未来将帝豪、英伦引入淘宝。 案例 要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司刚退休的首席执行官约翰·杨（John A Young），却赢得了妙计致胜的声誉。  在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。  杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。  结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。 案例：CMP出版公司的组织变革 制定得良好的计划，常常因为管理人员