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关于兼并重组企业的人力资源管理的研究 　　[摘 要]面对日益激烈的市场竞争，企业要想获得发展必须想办法做大做强做优，很多企业想通过企业并购来发展壮大自己。然而，大多数企业都达不到预期效果，甚至降低本企业的价值，最终并购失败。失败的原因有很多种，然而他们却往往忽视了人力资源的整合问题。企业要想使并购成功，必须重视人力资源整合问题，对目标企业实施全面详尽的调查，提前制定完整的并购规划，想尽办法留住目标企业的核心人才，积极有效的与新企业员工进行沟通，这样才能取得并购成功。本文就企业并购过程中可能出现的人力资源风险进行剖析――如何正确理解并发挥人力资源部门在并购重组后的作用，将是焦点所在。无论是战略上，文化上的整合，还是招聘，培训，激励等各人力资源环节都重中之重，并提出并购后人力资源管理整合的策略建议 [关键词]兼并重组 人力资源 管理沟通 慎重裁员 企业文化 中图分类号：TG333.7 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）22-0233-02 一、被兼并重组前企业的人力资源管理基本状况 1.从战略的高度没有认识人力资源的重要意义 兼并重组企业被兼并重组前大都还是沿袭过去的管理，企业没有建立现代企业制度。企业经营管理层没有从战略的高度认识人力资源开发与管理的意义，对人力资源的开发管理工作不够重视，对企业人力资源开发与管理工作的投入也不多。导致企业各类人才缺乏，严重阻碍了企业的生存和发展 2.企业没有形成一种有效的统一的激励机制 兼并重组企业被兼并重组前由于生产经营状况较差，经济效益差，因此企业大都还是沿袭过去的分配制度，干好干坏一个样。那些忠于职守，为企业做出了突出贡献的人员也得不到任何奖励，并且职工福利待遇基本没有。这便很难充分调动各类员工的工作积极性 3.企业没有形成一种规范的统一的竞争机制 兼并重组企业被兼并重组前由于经营状况较差，因此在用人管理上很难形成制度化、规范化。公开、公正、公平选聘员工就更难成为现实。而且在用人管理过程中带有很大的随意性，很难形成人才竞争机制。企业中还存在任人唯亲、因人设岗的现象。有的个别单位仍然存在有制度不能执行的现象，人事管理过程中还是按过去的老套路，积极的用人机制还没有形成，人才竞争机制的氛围还没有形成 4.企业没有建立有效的绩效管理考核办法 兼并重组企业被兼并重组前大都没有建立有效的绩效管理考核办法。没有从本质上认识和感受绩效管理的作用和意义。对员工的工作状态、行为和结果没有一个的管理考核办法，即使有一些管理措施，也是比较原始的、粗放的管理办法 5.企业没有实施有计划的持续不断的员工培训计划 兼并重组企业被兼并重组前由于经济状况较差，因此在职工教育工作方面存在如下缺陷：（1）企业领导对职工培训工作不够重视，导致企业没有正常的培训机构，没有专门的师资队伍，对职工教育培训投入更是少之又少。（2）职工教育培训工作不注意实效，培训和使用脱钩。（3）人才流失严重，企业职工教育培训与企业人才流失陷入一种恶性循环 6.企业文化建设停滞不前 兼并重组企业被兼并重组前基本上没有一种健康向上、富有激情的企业文化融入到每一个企业员工的心中。因此整个企业员工团队精神不强，企业文化建设对企业的动力支持不强 二、企业购并中的人力资源整合存在的主要问题 1.人力资源整合计划制定问题 并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：（1）交易缺口;（2）转化缺口。前者可以通过并购谈判、讨价还价来弥补;而后者需要通过并购整合战略来实现。许多并购企业将更过的精力放在了交易缺口的弥补上，缺少周密的人力资源整合计划。一种较为普遍的经验模式是，将并购和整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。这种模式看似合理，然而在大多数情况下由于人力资源整合过晚，而且缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视 2.管理层与员工有效沟通问题 在并购中，如果没有有效的沟通，就会使企业员工产生焦虑心理，员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解，最终导致员工内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖，不利于员工今后的管理。管理层的信任度一旦下降，员工的自我保护意识就会增强。每个人都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。这样会形成交流的机制越来越复杂。交流渠道的延长，使正式渠道的沟通越来越困难。此时非正式渠道的各种小道消息就会填补这个信息交流上的真空。在这种情形中，并购方管理层的正式说法也会引起人们对其真实性的许多怀疑。无论管理层怎样诚心诚意地设法与公司各阶层员工沟通，都可能遭到